誤區1：不要對立 【管理崗】和【技術崗】 ：
有人是轉了【管理崗】就把技術丟掉，覺得終於可以擺脫碼農身份，希望做純粹的管理，進而今後向中層，高層發展。須知到處都不缺純粹的管理人員，技術丟掉了，哪天計畫變動，不一定就需要你去做管理了，退回技術崗很不適應，恐怕就只有離職的分了；純粹的管理人員需求量並不是那麽高，一般都喜歡內部提拔信任的人，哪天你換個工作了，新公司看你初來咋到，人家憑啥信任你？頂多也只能給你個骨幹或者副手的機會，以觀後效。見過不少轉純粹管理的，除了一直高升的極少數幾個外，大部份一旦計畫變動或者換工作，基本就掛了。
還有人喜歡純粹技術，有機會轉管理崗的時候不去爭取，覺得只有純粹技術崗才能將技術做好。其實大可不必這麽顧慮，管理崗的非技術事情是比較多，但工作分配相對自由，管理之余你可以靜心研究一些對計畫比較有用的核心問題。
我見過優秀的技術管理人員，本身技術能力很強，管理能力照樣很強，某同事本身在原有行業管理近 400人的研發團隊，切換行業後，從基層程式設計師做起，並沒有謀求在新公司一定就要做管理崗，憑著紮實的基礎，很主動賣力的在新崗位上工作，很快成為骨幹，對整個計畫做出了突出貢獻，開始逐步分擔一些招聘和帶人性質的工作，憑借先前出眾的管理能力，很快被重視起來，機會一來，立馬得到提拔。
能力是你自己的，職位和機會是別人給的，你真有能力，誰也很難埋沒你；你德不配位，即是機緣湊巧走上了管理崗，有點變動你也就廢了。真正牛逼的人，放在哪裏都能閃光，沒人埋沒得了你。
誤區2：主次顛倒：
技術管理的終極目標是【搞定問題】，把你找來是要讓你搞定一個個計畫的，不是吃幹飯的。管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標。時間、人力都是有限的，如果資源無限那要你何用呢？即，大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去，別想當什麽甩手展櫃，你又不是老板，你是管理者，沒有哪裏需要甩手掌櫃，以為【分配別人工作】就得了；硬體一分鐘買不回來，沒有條件，短缺這樣短缺那樣，你得想辦法解決；另一方面，該拼命時你得下得了決心鼓勵團隊向前沖，比如加班。
三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求，誰都想做老好人，這個說多了，可能有些人又不愛聽了，問題是你管理者不是基層員工。你只有對自己和團隊嚴格一點把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業才能有所發展，這才是真正的對大家好；平時大家一團和氣，每個人都過的舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那你是在害大家。
誤區3：不能嚴格要求
團隊的戰鬥力從哪裏來的？嚴格的要求，統一目標。太抽象？我解釋一下：
人總是這樣，跑著想走著，走著想站著，站著想坐著，坐著想躺著，這是本性，不是說你團隊裏哪個具體的人就是懶。所以這根弦你得拉起來，一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步；但一個坐著慣了甚至趟的時間長的人，你讓他去跑，估計兩下就把腳給扭了，腿給折了。
我以前不明白部隊訓練為啥老踢正步，新兵訓練為啥老在做一些單調重復的事情，被子折成方塊有啥意義？後來逐漸有所體會，團隊這根弦你要平時不拉，越放越松，要拉時就斷了。只有平時把弦拉緊了，關鍵的時候才能所向披靡。
電影【巴頓將軍】裏，巴頓才到非洲時，美軍在非洲接連敗戰，然後把巴頓調到非洲做指揮，他去到那裏第一件事情並不是謀劃戰術，組織防守反擊，而是 -- 抓軍紀：帽子有沒有帶正，衣領紐扣有沒有扣起來（非洲很熱，很多美軍不喜歡把衣領扣起來），腰帶有沒有紮好，點名有沒有遲到。。。。。。
抓完紀律就開始抓訓練，出操，一開始很多人都不習慣，覺得派你來是帶大家打勝戰的，不是當幼稚園老師給大家找別扭的。後來盟軍登入法國，德國出其不意的組織反擊，很大的一個包圍圈，眼看就要把盟軍部隊裝進去了，結果巴頓帶領核心部隊，一天一夜急行軍一百多英裏（160公理），立即投入戰鬥，德軍做夢都沒想到包圍圈後面出現了敵人，被盟軍一舉擊潰。
我回想起自己體力最好時，早上7點開始到晚上9點，也只能走 75公裏，還累的不行，160公裏實在很難想象，更何況到達目的地後立馬投入戰鬥。後來終於理解部隊訓練，其實就是在貫徹【令行禁止】四個字，有了一次次嚴格的正步訓練，佇列訓練，平時習慣克服各種體力上，生理上，心理上的的障礙，再上戰場時，讓大家往前沖，才不容易後退。
假使巴頓當年不去抓紀律，連要求扣緊紐扣踏個正步都執行不了的部隊，要求他們迎著炮火沖鋒他們能執行得下來麽？要求他們一天一夜急行軍 160公裏他們執行得下來麽？帶著這樣一只紀律渙散的部隊，能打贏二戰麽？
不光是歐洲，看看國內：
長征時：5月28日，紅四團接到紅一軍團命令.........紅四團晝夜兼行240華裏山路，於29日晨，出其不意地出現在瀘定橋西岸 （雖然不知道28日幾點接到的命令，也不知中間有戰鬥過程沒，但走完的120公裏山路，不會超過24小時） 抗美援朝時：穿插三所裏時，急行軍平均時速7.3公裏（不知道其中有戰鬥過程沒） 國軍的：37年9月23日劉峙第二集團軍從保定急行軍200多裏，24日就到達石家莊，日軍追之不及孫武給吳王訓練宮女的典故大家想必都看過吧？（沒看過點：【孫子吳起列傳】）孫武訓練的目標是什麽呢？吳王為啥看完宮女演練就立馬認可了他的能力呢？這就是日常紀律和訓練的終極目標：令行禁止，赴湯蹈火在所不辭，孫武用宮女做到了，吳王也是懂兵的，覺得他很牛逼。什麽叫 「鐵的部隊」，上面這些就是，古今中外都一樣。
我從來不提倡軍事化管理，但有些道理是相通的，可以感受下前面的話，一只坐慣了的部隊，是跑不起來的。管理者對團隊提要求，思想上都是有負擔的，內心是有掙紮的，正常人都這樣，誰都想開開心心和大家一起一團和氣。你得知道，團隊這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易；情感上道是融洽了，大家是過的舒坦了，公司交代的任務也完成不了，獎金爭取不到，大家得不到提升，最終是害大家。
只有平時嚴格要求了，招之能來，來之能戰，戰之能勝，你才是真的對所有人負責。所以我平時對 Leader 的基本要求，就是別做老好人，要保持戰鬥力，解決問題。
誤區4：被動管理：
很多技術牛人才轉管理崗後最大的問題就是會陷入「被動管理」 的誤區，有事情了，處理一下，問題發生了，解決一下。對下不能規劃設定目標，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷期待大事化小小事化了，該處理該決斷的時候拿不定註意（比如開掉一個有問題的人）；對上不能主動為大家爭取利益，不能把大家工作量化讓高層知道並認可大家的工作成績，那是很失敗的。
真正有影響力的人，即便沒有職位，他也能影響到超出他職權範圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權範圍內做一些微弱的工作，自己職權範圍內的人和資源也不一定影響調動得了。
技術用左腦，處理人事用右腦；做技術主靜，管理主動；巴黎市長希望貝律銘為盧浮宮廣場設計標誌時，貝律銘說給他一年時間他在回答自己能不能做，於是他在盧浮宮附近租下房子，每天什麽都不做，從早晨開始繞著盧浮宮一圈一圈的走，觀察每個角落；兩個月以後，盧浮宮大小細節基本都裝進了他的腦袋裏，哪裏有根梁，哪裏有扇窗，他一清二楚；到了第四個月以後，太陽的軌跡，陽光的痕跡已經了然於胸，站在一個地方腦袋裏立馬可以浮現出該地方一天二十四小時光影的變化；再到了第六個月的時候，各種 idea 從腦袋裏並行而出，他開始一項項篩選，第八個月的時候他告訴巴黎市長，自己可以做這個事情，最終設計了世界聞名的盧浮宮玻璃纖維金字塔。
做技術就得這樣靜下心來把所有的問題載入到你腦袋的 cache中，然後才能通盤考慮全面規劃，兩耳不聞傳外事一心唯讀聖賢書，你才能進入創作的境界，並思如泉湧。
做管理卻不但每天處理大量臨時的突發的問題，自己還要主動發現並解決潛在的隱患，爭取更多資源。有些人第一次碰到這樣大腦左右切換變得不習慣，喜歡呆在自己緣來做技術的思想的舒適區，最終誤了大事。
做管理本身就不能呆在思想舒適區，本身就不能處在一個相對靜態的心理背景下，不是說【安於理亂】麽，你思想上得適應這種每天處理各種問題的節奏，如果一味被動管理，心理上排斥，你只會覺得都是些破事，或者瑣事，越來越討厭，內心越來越掙紮，那你只能自己折磨自己。你只有主動出擊，真的推動事情，解決問題的時候，你才能體會到成就感，就像實作了一個演算法一樣，你才能從中找到樂趣。
所以從技術崗切換到管理崗，要習慣思想上進行一個由靜向動的轉變。那你可能問前面不是說做管理別把技術丟了，這裏卻說要從做技術的靜，切換到做管理的動呢？切換到動了怎麽保持靜呢，豈不是自相矛盾？一點都不矛盾，一動一靜，本來就是矛盾統一的，所以才會說 「靜如處子，動如脫兔」 ，該靜的時候靜，該動的時候動，別只會靜，忘記了動；也別一天動到晚，就是這個意思吧。
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越寫越長了，先這麽著了吧。
上面這四點都是我發現大家容易忽視卻又很重要的問題，供你參考，我見過不少優秀的 Leader ，管理上做的很好，技術上同樣很牛，祝你新崗位上有所進步吧。
