拿薪水到這個數位很不容易，從做企業的角度來看，這個數值並不高。——但是「選準切入點」很難。
一， 賺錢的大多數依賴「不對稱性資訊」。但普通人創業大多數依賴「公共資訊」。
表面上看，我們是一個資訊社會。這是相對於古代說的。實際上，還是一個個相互分割的資訊孤島。有價值的資訊資源，大多數蘊含在孤島上。
我的個人體會是：真正賺到錢的事，多數從一個「直接需求資訊」開始，而容易失敗的事情，多數從「想做什麽」、「商業模式」開始。
道理很簡單，前者離賺錢需要走一步。後者離賺錢需要走兩步。也許後者前景更大，但是更容易死在繈褓裏。
有人創業是聽說「發展文化產業」、「互聯網+」這種資訊。這就是「公共資訊」。或者幹脆沒有資訊，只憑個人興趣、專業知識。想當然的開奶茶店、開設計工作室、開服裝店、開淘寶。
什麽叫不對稱資訊，比如說件實際發生的事：
給豐田做汽車零配件的企業到紹興開廠，並不自己生產外包裝的瓦楞紙包裝箱。工廠附近的村民掌握了這個資訊，有人就買一種做瓦楞紙的機器，造包裝紙箱就近供應。這件事十年來成就了幾個身家數千萬的老板。——他們所得到的資訊就是「不對稱資訊」，從全國全省來看只有很少的一部份人知道。
不過整體而言， 每個人都有 不同程度、 不同角度的不對稱資訊。
例如你父親只是縣規劃設計院的一個編制外員工，但是你們縣的設計院圖紙打印，是用硫酸紙曬藍，還是工程機打工程圖，這方面的資訊，你也許會比外人知道的更清楚。
例如你舅舅只是鄉下的一個普通農民，但是他種了十年的西瓜，十年中虧了五年，總結出了某品種的西瓜甜度更高，要到市裏面買種子不要在縣裏買，種西瓜最怕的是被偷，有開車來偷西瓜的，所以一是不能睡囫圇覺，要上下夜有人值守換班，二是規模大了就控制不了。西瓜在雨水多的夏天一定甜味小賣不上錢。一定要賣給南方的販子，能拿到現金，不要賣給原生的販子，會壓資金，等等。
每一個人 的 不對稱資訊 ， 藏在自己的所有社會關系當中。
一個剛畢業的大學生 ， 前五年 最好 是 辨識和消化現有的不對稱資訊 ，而不是想當然 的根據自己的想法創業 。
高手們是能夠 自發的 拓展 不對稱資訊 的 ， 但這 要 在有 一定的 商業經驗和 社會閱歷之後。
1. 不對稱資訊的辨識方法
1 ） 最簡單的辦法， 看有多少人知道。
你聽到了網上宣傳的加盟資訊；走在街上感覺海瀾之家賺錢；看「街客」奶茶店人流量很大。這些一目了然的事情，你知道別人也知道。這個就不值錢。
2） 不對稱資訊是特殊性的，公共資訊是普遍性的
別人看你們班就是普普通通的一個班，都是十八九的小青年，看見的是共性普遍性。而你看到的是你們班全班男生酷愛夢幻西遊，每天晚上都要線上網遊，中午飯和晚上飯從來不下樓吃的特殊性。
3） 公共資訊是有序的，邏輯清晰的。不對稱資訊是無序的，有明確的缺點、漏洞或難度 的 。
不對稱資訊因為有親臨現場的當事人，所以對事情有感性、零碎的、不系統判斷，有大量的局部細節。又由於已經深入到一定程度，所以必然有難以打通的環節和逆境。而公共資訊就是看著形勢一片大好。
再具體說幾個法則：
1.不對稱資訊，主要指的是需求資訊。 需求離賺錢是相對最為接近的。而不是生產等環節性的資訊，懂生產不意味著能賺錢。你會做這個東西，遠遠不足以支撐你做這個生意。
1.即使做公共資訊的生意，也不要做處於不對稱資訊相對弱的一面的生意。 例如炒股，就典型的屬於大資金的莊家居於不對稱資訊相對強的一面，散戶處於相對弱的一面。
2.凡是說直接能賺錢的，並不需要勞動和辛苦過程的，不需要付出什麽代價的。這種屬於小道資訊或者虛假資訊。多數是對沖（賭博、投機），或者騙局。
（二） 「駕馭無序化」的素質，是鑒別是否適合創業的首要條件
有不對稱資訊只是滿足了前提，還要有實作能力。
將「不對稱資訊」加工成「不對稱資源」。這種能力，我稱為「駕馭無序化」的能力。 這個素質我認為 是 創業的主要素質，很多人為了錢想當然的創業，你要看看你有沒有這個素質再來幹這個活。 駕馭無序化 也可以稱為 「 駕馭不確定 性」 。
青年們想像創業，覺得有一套步驟：一開發產品，二拿到風投，三擴大產品市場，四再拿風投，五坐辦公室，六談企業文化——這種設想是規律化的，確定性的。在這種步驟裏面，好像只需要把事情做好，心理環境永遠是朝氣蓬勃或銳氣勃發。
而在實際的創業環境中，有個
最大的特點，就是
資源要素不全
。考驗的就是要素不全的情況下發現問題，處理問題的能力。
絕大多數人喜歡創業， 喜歡的只是創業帶來的副產品 ，「有錢」、「自由不用早起打卡」、「做自己喜歡的事」、「逃避家庭安排」，而在本性上，在工作層面上，喜歡的還是規律性、有序的勞動。而創業很多情況下是無秩序規則的、無法定性的、瑣碎的。
很多人習慣了高中生活，連管理松弛的大學生活都不適應，更何況創業是一個資源全靠自己開創的事情，會更難適應。
創業能力有千千萬萬條，但是「駕馭無序 化 」、「駕馭不確定性」是一條基礎素質。
我寫這一條，是為了能讓一部份同誌對自身能力進行辨識。做一個醫生需要七到九年的專業培養，臨床還要再熟悉幾年，但創業是一件無門檻的事，幾乎人人做得，所以失敗率也高。但是不做失敗了，誰會覺得自己不行？
擺個賣衣服的地攤，就想著「要賺錢了」。現實中，你怎麽避開城管的出沒時間？那一片地方擺攤的攆你怎麽辦？定價怎麽設計才是賣得最多賺得最多的平衡點？從哪裏去拿貨？是主要賣爆款，還是各種樣式都來？全碼要進的貨太多，擺攤是不是只放均碼？手裏的存貨設計到多少為合適？砸在手裏怎麽辦？試衣怎麽安排？
你是不是創業者，有沒有創業者的素質，就你看 對這些沒有規則的無序性的東西，是否有 興奮感和破解欲 了。如果你覺得痛苦，那你這種素質就不具備或者需要訓練。
例如沒錢了資金流斷了，有人就認為客觀條件不具備了。像任正非開發產品沒錢，他在九十年代初的辦法是，誰有關系給單位借來一筆錢，誰可以不上班，卻按時拿薪資。(符合當時人的思維方式)。我認為這個非常有特點，如果貿然的給一筆錢當獎勵，就打亂了當時的人掙錢的節奏。
看似尋常，但我覺得這一手做得非常精通人性，非常高明，事實上任正非也弄到了錢。
有的企業很大了，一把手主要處理的還是無序 化 的東西,或者說是從無序中設計出 來 有序—— 而 有序性是員工處理的事。
總之，
假如你選擇的領域有「非公共資訊」 、 「不對稱資訊」的需求和市場 。
假如這個領域屬於社會性行業而不是一兩人撈偏門發財的冷門暴利行業
假如對無序化感興趣 、 而不是感覺到痛苦。
那事情就可以開始啟動了。
（三）論「 民主決策、創新、制度化、理想 情懷 、做品牌 」
大學生透過讀書看報上網，比較容易學到這樣幾個書面知識。但在實踐中用起來不是那麽回事。
這幾條分別是「民主決策、創新、制度化、理想情懷、做品牌」。這些東西聽起來都是褒義的，偉大光榮正確。適合企業管理咨詢人員，用來教育大企業的中層管理人員。——但有的人學了回家就要改造家族企業，給小賣部做個Logo、Vi，這就是「下車伊始，哇啦哇啦」（毛主席【反對本本主義】）
有這樣幾個見解：
1、 建立獨裁能力 。
獨裁不是一種道德術語或政治用語，而是一種能力，你想獨裁也不見得做得到，你得有這個級別的心誌和心智。絕大多數小企業主，自己心理尚且脆弱，很多時候找幾個人民主討論就變成了責任推諉、相互妥協。
2、 抄襲商業模式 。
創新是有試錯成本的。事實上，華為、騰訊這樣的大企業也主要是采用「跟隨策略」。中國內地，發展經濟也多年模仿新加坡、香港，所以更別提你小企業了，你誤投資3萬塊錢就可能傷了你的元氣。所以盡可能做別人做過的事情。你自己原創一個縣級微信線上教育平台，沒人做過，使用者教、探索花的錢就能壓垮你（備註，一不要抄襲智慧財產權，二，大中企業創新是有效益的）
3、 小企業開始階段靠老板不靠制度。
小企業能走下去的核心是老板的個人能力夠強，拉到第一個大訂單、積累第一個成功經驗，以及調動起來幾個骨幹的積極性和能力。也就是說小企業階段主要做的是情商功夫，但是過了這個階段就要講制度了。
4、 以賺錢為企業核心戰略 。
不是為了理想，也不要為了自己喜歡不喜歡。也不是「小企業的唯一戰略就是生存」，而是「賺錢」二字。生存是被動而消極的，賺錢是積極的。
5、 小企業不要想當然的一上來就做 品牌 。
品牌是面向公眾的。小企業做傳播一定要做好「投入產出比」，因為我們可能不僅是要花最少的錢、辦最大的事，而且，主要應該是「著眼於花最少的錢」。因為你花多了可能花錯了，你花不起，投入和產出還有一個報酬周期。
（四） 尋找 「 社會關系支點 」 比「關系」本身重要
小企業的第一步就是單子。
表面上第一步，要先設計商業模式、設計制度，實則在在第一步，大家心照不宣，處理社會關系顯得比較實際（哪怕是新興、高新技術企業）。
有社會經驗的老司機習慣說：想賺錢就得有關系。沒關系幹不成。
這一類與熱血勵誌創業相比，也算是毒雞湯了，顯得很有社會經歷。
又總結出任正非、王石的嶽父，比爾蓋茲的母親，柳傳誌、王健林的父親。等等等等。
這一類總結多數來自於有社會經驗的挫敗者之口。
歸咎於「天賦」、「先天資源」、「家庭背景」、「非能力因素」有個好處，可以讓失敗者避免暴露自己的弱點。
你說有關系就行， 我就舉個賣氣球的例子。假設市演藝集團每個月要采購兩萬個氣球，你的親舅舅是演藝集團一把手，你伸手去要，這個計畫也未必給你做。
一，你舅舅替國家做事，給親外甥做怕擔政治風險，
二，你剛上社會辦事不靠譜、不穩當，人情不練達，不知道哪裏捅簍子，還得他來擦屁股。
三，你舅舅有個關系不錯的高中同學，每個月現在正在給演藝集團供應氣球。雖然說他並沒有給你舅舅送禮有利益往來，但是合作久了，把他踢開也會讓你舅舅顯得不厚道。
四，你舅舅幫你，這是個「出力不討好」的事。青年誌大才疏，喜歡抱怨。如果不把飯送到你嘴裏吃。肯定還會得罪你。
我如果是他，我最後的結果是勸你去考公務員，別整生意上的這些事。而且肯定能說服你父母。
但是這個外甥沒辦成事，肯定會總結為親舅舅不講究。
但實際上我的很多計畫，有的只認識一個辦事員，或者是一個門衛都辦得成。為什麽，人際只需要橋梁，其他的要分析人的動機、思維模式。看見有親戚朋友有地位，就想當然的去要生意做，以為人家會捧上來給你，那太天真了。
關系（或者說其他資源），只影響成就的大小，並不決定企業的成與敗。
李嘉誠的兒子上來做一個電訊公司。你上來先幹一個早點店。但是電信公司雖大，也未必成功。早點店雖小，也未必失敗。 —— 創業這類東西就跟造反當皇帝一樣，親爹是皇帝也不能決定你成功。
————————-
又有青年喜歡說一句話：我希望不靠家裏的資源做起來，想自己獨立做起來。
我認為，一個創業者必須窮盡自己的一切資源，有時候就算賣身，企業也不一定活得下來。說不想用家裏資源的，我總是這麽理解：成天說自己不努力，就跟努力之後成績能多好一樣。
經商做事，本質就是對所有有形、無形資源的駕馭能力。
理論上來說，資源越大，對駕馭力的考驗就越大。你家有1000萬你不想用，但是這1000萬背後的社會關系、經營理念、行業知識，你想學也未必學得會。父親是從0到1000萬。你從1000萬的起點上賺到2000萬，難度降低了很多倍。但其實這種難度系數你同樣有可能駕馭不了。
資源不衡量大小，只衡量駕馭資源的能力。越大的資源越難駕馭。
即使是普通中產家庭的社會資源，一個初出茅廬的年輕人，也至少要五六年才能消化透徹。
很多人所謂的靠自己的能力，無非是 「 自尊 」 、規避開那些瑣碎又無力的事件、追求一種清新的狀態 ，做自己喜歡的事 。
例如浙商第二代，家裏的制造業很苦，多數就不願意繼承，更願意拿來錢做創投之類。又例如山西首富海鑫鋼鐵老總去世，兒子（就是娶車曉那個）不呆在鋼鐵廠裏，跑到上海做鋼材期貨，幾年前鋼鐵廠已經空了垮了。
其實我想過。創業做生意，最相近的行業還是賣身。
如我初經商時的想法也是掙了錢讀書寫字。經商只是個手段不是目的。結果裏面想像的好事都沒有，全是苦心累事，想走也走不脫，不知不覺就是十年。打個比方就像流落風塵，想只賣賣笑換個跑路的盤纏，但淺嘗輒止發現什麽都賺不到，反而倒貼不少胭脂水粉錢。必須顛覆價值觀把整個身子貼進去，最後想得到的東西固然得到了，但已經不是原來的東西了。但是人也脫胎換骨，人也不是原來那個人了。
對於關系這件事。能夠打造關系，才是致勝的法門。 說做成要全靠關系的老司機，還沒看到，關系是可以創造的這個特點。
一切關系，在理論上都可以平地築建。難建立的不是關系，而是支點。
你用什麽支點與這個關系銜接，用什麽節奏和這個關系銜接。才是最要命的。
比如你姑父是上海市市長，你大學剛畢業。你用什麽支點和他銜接？會有人上趕著找你，請你吃飯，讓你找你姑父介紹個工程嗎？你上門跟他要個計畫？他主動給你安排個交通大學的教師崗位？——你有關系你也用不上。
那麽，回到上面這個例子，如何把氣球賣到舅舅當總經理的演藝集團？下面我來分析一下，以作為案例：
1 、 已知決策人是舅舅。那麽經辦人是誰？
有你舅舅在，傳達室的保安還是願意放行的。如果查不出來是誰，就直接找「辦公室」、「綜合處」。或者直接業務部門，例如「演出部」。一般礙於你舅舅的面子，他們還是願意見一面的。揣上幾包中華，兩盒口香糖，男的發一根煙，女的發口香糖。——找到經辦人的目的，是因為他是第一手負責人，無論肯定或否定，他會給你講第一手的資訊。
2 、 為什麽不先找舅舅？ 一你舅舅好意思直接否決你，經辦人不好意思；二先找決策人，被堵死了，回旋余地就很小了。
3 、 找到經辦人了，說「請長輩支持」。 我們排除運氣好直接就成了這種可能。一般他會說出來這樣幾種負面情況：（1）好像已經和某某某合作了（2）教你做生意，告訴你氣球量不大，賺不了幾個錢。把事扯開成聊天。（3）你們氣球多少錢？現在招商場只賣3分一個。——別管他說出什麽否定性意見，不害怕。以小賣小先不回答或回答錯也沒關系。先聽回去，針對反對意見想對策。
3、 再次去，處理反對意見 （ 總的來說：一共要去四次。三次是正常人的心理極限，一般曙光出現在第四次，讓人感覺你這小夥子確實是認真的）。說這樣幾句話，以問問題為主：（1）張叔，你們和誰誰誰已經合作了，你得教教我，你看這裏還有點別的什麽能鍛煉鍛煉的機會。（2）氣球不賺錢，那還有什麽賺錢，你們這個行業有什麽賺錢的門道。（3）我們這個氣球是4分一個，但是厚度大，不容易爆，3分的容易爆，買1000個炸200個，還不如我這個劃算。
4 、用「等」處理「拖」。 按照社會規律，第二次即使談得順利。你遇見的後續的一個很自然的結果是「拖」。客戶會說太忙了，有會有事出門表演，想拖延過去拖到你也沒勁兒了。處理拖沒有好辦法，只有笨辦法，那就是「等」。一般趁八點左右上班的時間和下午五點下班的時間。這個時間一般在的機率更高。
5 、 第三次一般是生死關，他見你一顆煮不爛的銅豌豆，不得不跟你說實情。 實情一般比較殘酷，不可辯駁：「已經買好五個月的氣球了」、「今年預算已經花掉了」、「某某某是唐部長的弟弟，已經做了好幾年了」。——回答：張叔，我來這兒也是跟你「建立個聯系」，沒有生意也要來學習鍛煉，這個不關鍵。然後就開始不要臉了（1）針對五個月作具體深入了解，五個月的氣球你們買了個多少個，後面是否可以考慮我（2）預算的事不要緊，這個賬早點結晚點結無所謂（反正舅舅在上面）。（3）啊唐部長的弟弟也是幹這個的，我得找他學習學習交個朋友。
你所有的回答他都會搖頭，但他看你小子鐵了心了，一般會形成一個「報償效應」。會幫你打一個電話促使另一個訂單轉移壓力。可能不是氣球，而是彩虹門、話筒套。這是通常一個生意的規律。他做了這個人情，自然也會告訴你舅舅。
6 、讓你舅舅錦上添花做好人。 這件事七七八八了，開始準備材料，技術參數列排版清楚、自己公司的業務介紹，能提供哪些適合演藝公司的產品。彩色的小批次印刷裝訂成冊。去找你舅舅，聲稱「匯報工作」。事情已經成了，你舅舅現在怕的不是幫忙，而是怕你不靠譜。你穿得一本正經，帶著正式的材料。說已經合作了，感謝舅舅的照顧。然後是人情世故了，要提一提經辦人「我跟張主任匯報的時候……」，這時候你舅舅本能的就會打個電話「餵，小張，你上我辦公室來一下」。老張來了之後，你要畢恭畢敬「張主任，謝謝你這一段時間的指導」—— 回到重點，這件事情辦成功不關鍵，關鍵是圍繞氣球這件事，就建立了一個你和你舅舅之間的關系支點，你的目的不僅僅是做成這單生意，而是你從一個小孩，變成了一個「物料解決方案」的供應商。 他還可以介紹到市廣電局等等。——人性是：永遠願意錦上添花，不願意雪中送炭。
（五）如何設計商業模式——「工業化」
以我為例，我的企業規模到一定程度之後，就難再突破，為什麽？先期公司出現困難，為了發展從發達城市改到了落後城市，稱之為農村包圍城市。（我公司是第三產業，做計畫的，利潤不錯，但是每個計畫都要花心力）。
後來在知乎上看到一個詞更妥貼「降維攻擊」，說得更精確。像先進的行業。有個做電子政務軟體的朋友，他在大城市賣不動，到了山西，湖北。反而賣得很好，那裏的政府也很舍得花錢。
這種市場有個特點。高利潤，難度相對低，易進攻，但是市場小。被稱為「利基市場」。
一是市場小，二是走出大山之後也沒有太大的競爭力。投資者最不愛投的就是這種市場。
但是，先期創業這樣做也是有好處的，因為成功率高。
參考黨指揮的槍，部隊先期就建設在崇山峻嶺之間，經濟規模小，交通不便，國軍打不進來，也不稀罕打。也可以稱為「井岡山模式」
遇見天花板之後，下一步商業模式怎麽設計？
定律：商業模式越向「低邊際成本」「零邊際成本」貼近其商業模式就越好。
邊際成本（做得越多，成本越低）。畫畫，一個畫師一天只能畫一張，多畫一張還要一天，每次的成本都差不多。但一個印刷廠可以印一千萬張，只增加紙張錢，數量越大，成本越趨向於零。
再這樣理解——可復制性強，復制成本低。
任何一個產業行業， 努力向「低邊際成本」、增加「可復制性」就是最佳化商業模式的最佳途徑。
不過，事情都有兩面性。
任何一個商業模式，越是「可復制性強」「邊際成本低」，其 難度也越高,成功率越低， 門檻也就越高，就更 適合精英和有資源者。例如工廠就比小店難開，互聯網企業又比工廠難開 。
你像李彥宏，世界搜尋引擎領域一流專家，那肯定向最高點起始創業。我什麽都不會，就從最低的貿易、服務開始，雖然難做大，但是好啟動，成功率也高一點。 你一定要選準你目前的資源、能力，所處的位置。
其次，在傳統行業裏面增加可復制性。
有人說，我一個軟體工程公司，一個影視剪輯公司，本身就是第三產業，具有「利潤高、規模小、邊際成本高」的特點，怎麽復制？每個計畫都得自己談。不是制造業才能量產嗎？——這就是執著於書本知識了，舉個例子：一個老板，自己很會來事兒，能談得成很大的計畫。這種能力可復制嗎？但是如果每個業務員都能談，在投入產出比合適的情況下，每增加一個人就能增加一點產值，這就叫初級的「可復制」了。
「工業化」不要狹隘理解。工業化既是指工業生產。也可以指的是分工化。我們初中政治課本上講了，一根針每個人分頭做一天只能做五個，但是流水做，有人鑄鐵，有人穿鼻一天十個人卻能做五百個。
電影稱為工業。創意產業是最依賴人最講靈感的。但也可以工業化，就是依托於大分工組織。電影都能工業化。一個軟體開發公司、廣告公司自然也可以工業化，也就是流程化。蘇州比較領先，很多文化產業的企業都已用ERP了。
國美的成功怎麽成功的？就在於黃光裕編織出來一本管理手冊。可以管好一個店的同時，能復制到幾百家幾千家。開店無疑是典型的第三產業，但是第三產業分工明確了，就可以連鎖化。況其他的第三產業乎？雖然是傳統行業，增加了復制能力也可以插上一對大翅膀。
（六） 如何達到目的 —— 「營造確定性」。
我以前講過，我企業不缺錢的時候，我也在持續借錢，並給利息，讓大家拿得到高於銀行存款的收益。付出一定的財務成本，從一定角度上，分享我的收益。
我現在既借銀行的錢，也借私人的錢。整體這是營造積累我的信譽資產。
長期來看，我的融資規模是在上升的，可融資成本是下降的。在並非閩、浙商幫的條件環境下，我把同學親戚的少量儲蓄用到了極致。
人在創業過程中容易采用應急措施，所謂兵來將擋，水來土淹。比如缺錢了開始到處打電話借錢。借了錢了，一時還不上，就權宜之計拖過去。
而我說過一句話，公司可以倒閉，欠錢不能不還，薪資不能不發。信譽資產比實際資產值錢並不是道德水平高，而是務實之需要。我始終算一個信譽資產總賬，我現在憑信譽，總共從社會上能籌集來多少錢？
信譽資產，可以防止我資金鏈不斷，甚至有時候擴大規模都不需要，因為別人借錢給我都不是人情了，而是一種收益。
有的同學的家境比我好，比如出身發達地區，周邊也有商幫，親戚朋友比我有錢。你說不定就可以十年時間，經營出來一個億的借錢渠道來。
我看電視劇裏講過一段話，嬰兒為什麽在洗衣機邊能睡著？規律性，確定性。
堅持到底，與其說是一種品質。不如用數學描述為「連續性」和「確定性」。一個關系處了一次就要計畫，叫貪心。花了一年，請人吃了十頓飯，幫了人家三個忙，才要計畫，已經可以接受了，算是朋友互助。——規律性、律動、持續性是顛撲不破的一項真理。
客戶如果非要在誠實和靠譜裏選一個。靠譜更重要。
人類對靠譜的需要是絕對的，對誠實的需要是相對的。
普通人做事的自然規律是被拒絕、否定為單位。而我們以「營造出來一個確定性為單位」。打造關系，能做成計畫，研究人性和對方的思維模式。這是經商的先期常做的事情。但是小生意靠的是情商，大生意就要更多的靠智商了。這不僅說的是一把手的行為模式。也是說企業盈利的來源。
—————————————————
9月20日補
我就不在這裏提供計畫了，我所舉的服裝、氣球的例子都是虛擬的。世界上有一門生意叫「教別人發財」——我資質有限，覺得做生意算是件非常難的事。凡是有人簡單的把「做生意」跟「賺錢」劃上等號來引誘你，十之六七是你很難賺錢，但你的投資卻可以讓他賺錢（你買來了他的冰淇淋機，買了他的彩色印刷機，學了他的食品配方）。
——————————————————————————
9月26日更新
關於股權：
我為人、經商始終按照一個法則。就是 「 不施恩 」 原則。
即永遠不創造道德優勢。
例如，我經商之後，常有人跟我借錢，我凡是借錢，一律收利息，把這件事處理成生意。
不是為了利息，而是創造一個唯利是圖的氛圍。讓人覺得我不是因為我有情有義，借錢給對方，而就是為了賺利息。
另外，世界上有一個「大恩如仇」的法則。如果社會經驗少一點的同誌，可能很難體會——借錢壞關系不是因為對方還不上錢，而是因為你借錢給他，這個行為本身就容易得罪他。這一點就不細說了，當悟者自悟。
占據道德優勢的風險，比有錢露白的風險還要大。
回到股權上來。在股權上為什麽「不施恩」？——因為人心有個定律，「 給予者永遠覺得自己給的多，獲取者永遠覺得自己得到的少 」。一來二去遂成了情感關系上的「我對你好，你不同等報答就是對不起我」。
知乎上有一個回答，為什麽老板早期給股份，後期給薪資？答案是，因為他永遠把認為不值錢的給你——算是客觀反映了正常公司團隊成員的潛在心態。
——但當老板的，不要奢望員工的道德水平高於自己。人同此心，同樣自私，按照這個前提來想問題，往往能得到更好的答案。員工為了老婆孩子，有「零和賽局」思維是正常的，老板所謀者大，就要求你必須有「雙贏賽局」的思維，誰讓你理想遠大呢。
最好的辦法是，別致力於讓對方感激你，也不要怕對方恨你，始終按照商業原則辦事。
該什麽時候漲薪資就漲薪資，該什麽時候給股份就給股份。不要關心他的情感體驗，按照你的預設原則來辦。
另，現代人非常實際，就算有恩情，也不會為了恩情如何，更多的還是看有沒有奔頭。
翻了翻三年前的筆記。 「相比優柔寡斷的善，人慣於追隨當斷則斷的惡，劉玄德是也」 。 劉備道德素養不算太高，所謂「劉備客居，如同養虎」，也就是說誰收留「養」他，會被他反噬。但他的追隨者的品質一向是很高的。
股權具體怎麽操作？一般來說：
A 、 先期創始人應該獨資獨股，不讓其他人承擔風險，給全體發薪資。
或者只分割10%-20%股份，這樣可以一個孤家寡人，獨自挑起大梁。我在六年前寫了個扇面：「獨釣寒江雪」。在騰訊上寫了個簽名：「要徹底接受孤獨」。
團隊還是要的，要開放合作，但是始終要記得整座山峰上「只有自己一個人」。意思就是千萬不要有心理依靠。——幾個人均攤股份的公司倒閉得最快，原因就是容易相互推諉，沒有直接責任者。
B 、 企業賺錢了，但是資產尚未定價，就是股權還未值錢快要值錢的時候，讓做出貢獻的核心團隊成員進來成為股東。 ——你這時候給出的10%，可能很快就是1000萬估值、3000萬估值，是真金白銀。你給得稍微早一些，不像後期占據那麽大的道德優勢（感謝老板發錢了）。
C 、 當資產定價，存在溢價（上市、股權翻倍）可能的時候，讓 10-100 號員工出資購置一部份股權，並設定利潤指標換取一部份股權獎勵。 總之別讓他們拿得這麽輕巧。——他們不感激你，他們會欣喜於自己的努力與結果之間的關系。（註：我公司小、沒到這一步，只是這麽打算。）
我的主張歸納一下，大約是：在雪中分給別人 「 炭 」 ，在錦上的時候分給別人 「 錦 」 。
雪中分雪，錦上添花。固然成本是低了，收益也低。
註：收益指的是出讓股權，所換取的忠誠度、向心力、責任心。
PS：如果你的目標是讓一個本來每個月值1萬元的人，只需要付出5000塊薪資，省了一個月5000塊錢。那你就別把股權投入進去了。曹操說袁紹的「辦大事而惜身，見小利而忘命」大概可以用來形容此舉。股權的分割動機，應該是為了獲取核心戰友和一眾骨幹。如果為了省錢，以明天的預期換今天的節流，是氣度格局不足。
今日看到郭德綱、曹雲金的一點事，隨手更新一段。
————
我另外回答
創業公司應該如何開會？ - 頭顱的回答銷售最厲害的招數都有哪些？ - 頭顱的回答有哪些適於創業公司的管理方法或體系？ - 頭顱的回答
如何白手起家掙到一百萬？ - 頭顱的回答
