今兒周六，繼續加班做PPT。
PPT當中有一頁，是要求解釋今年Q1的銷售收入對比去年同期，發生了什麽變化，財務人稱這種差異分析為「搭橋」。
我們用的是標準樣版，影響因素是固定的幾項，計算方法也是統一的。
如下圖：
關於銷售收入差異分析的計算公式，知乎上能找到不少文章，這裏按下不講，只寫寫我和同事之間的對話：
大雨 ：銷售收入變動的橋，可以在中台的網站上找到計算樣版。篩選某工廠，就可以把你需要的數據匯出來，再檢查分析和做圖表了。
同事 ：哦，看到了，這下方便多了，省得我們自己搭模型計算了。
大雨 ：是呢。你看這個A產品，銷售收入比去年多了4.7，但毛利率只有11%，低於去年平均水平，所以公式計算出來是負數影響，-1.90，符合邏輯。
同事 ：行，我就導這個數據做吧。但有個問題我一致沒想明白，咱們之前做這個做得費勁，現在雖然可以省略一些步驟，可是分析和思考，以及解釋的過程，依然比較花時間，你說做這個到底圖啥呢？
大雨： 你這問題問得好。咱們做各種「歷史數據」分析，尤其是這種銷售收入的「mix結構差異分析」，就是用來解釋這些財務數位發生了什麽變化，但是對於「指導和建議」業務團隊采取行動，基本上沒啥用。
同事 ：那不就是只做「數位」？對業務沒有用嗎？我覺得可以告訴業務團隊，比如銷售人員，什麽產品的利潤好，可以多賣點，什麽可以少賣點，還有賣得多或者少了，能對收入或者利潤產生什麽影響吧。
大雨 ：理論上是這樣沒錯。但是，你得出來的結論，你以為業務團隊不知道嗎？他們不知道哪個產品毛利高，利潤好，哪個產品利潤低嗎？他們門兒清！根本不需要財務人員來「告訴」他們。至於怎麽拉大銷售額，增加利潤，就一個行動：多賣利潤高的產品，少賣利潤低的產品。就這麽簡單。
（這裏說明一下，同事所在的工廠，產品結構非常單一，一個巴掌數得出來，大家都非常清楚哪個掙錢哪個不掙錢。對於產品種類很多很復雜的場景或者變動非常頻繁的情況，上面的說法就不一定適用。）
同事 ：也對哦，對咱們確實沒啥用，那咱們費勁做「mix分析」，對誰有用啊？
大雨： 當然是對領導有用啊，因為他需要拿這個數據分析的結果，去跟領導的領導，甚至更高層級的領導，去解釋數位發生了什麽變化，是怎麽發生的。越高層的領導，就離業務越遙遠，只能靠「數位」來管理業務，那麽當然就只能讓底下人把數位拆分，解釋，說得明明白白，他們才能踏實。
同事 ：所以就向上有用，向下沒用。
大雨 ：沒錯，不過也就是在咱們這種大集團公司尤其是大外企，一層層領導多，老外領導離得又遠，所以才需要依賴數位來了解業務的變化。
大雨： 如果小公司也這麽整，一天到晚地分析「歷史數據」，不幹正事兒，早晚得死。咱們這兒，是有我們這種承接前線和後台的「橋梁」在，起到緩沖作用。向下我們支持業務，有時候不打攪就是最大的支持。向上我們去解釋這些數據，讓上面的領導也理解我們，給我們資源和支持，別瞎指揮。
同事：哎，行吧，怪累的。
大雨： 別說了，說多都是淚。
