近年來，政策已經從市場端、資金端、土地端對房地產進行了全方位、多維度調控。僅今年前7個月，全國房地產調控超過350次，平均每月調控50多次。
從去年下半年至今，三道紅線、集中土拍、二手房指導價、拿地銷售比40%的限制等政策，一系列組合拳調控前所未有。
隨著房地產調控不斷加碼，房企生存已經愈發艱難。某龍頭房企都出現商票暴雷，出售股權資產，債務壓頂的窘境，其他中小房企更是雪上加霜！
集中拍地新政實施後，有些熱點城市拿地甚至虧損，有房企「割肉」5000萬也要堅決退地。房地產也早就過了拿地就能賺錢的「躺贏」時代。
新形勢下，房企對營運管理提出了超乎尋常的要求。房企面對密集調控，如何調整營運策略，保住現金流？在三道紅線下，又如何做好現金流與貨值最大化的平衡？又該如何建立大營運體系，進行經營監控，控制風險？
美的置業是地產行業快速成長的標桿級房企。此次，我們邀請美的置業總裁助理甘生宇分享他的寶貴經驗，就房地產行業當下的困局，發表他對營運管理的獨家看法。
當前房地產密集調控，營運的工作重心有何變化？
甘生宇： 現在調控這麽嚴，營運工作主要有兩個重點： 一個是保證投前投後的一致性，另一個是保證投後計畫經營目標的順利達成。
首先，保持投前投後的一致性 。投前的時間較短，要在較短時間內做好投資測算，還要很精準，這充分體現了一家公司對某個城市的深耕能力以及投資測算的能力。投資測算能充分體現財務、營運、成本、工期等等各方面的專業能力。包括產品溢價能力，對市場、客戶的把握等等。
投後計劃主要是透過經營計劃書實作投資承諾。先建立一個成功標尺，過程中設定重要的節點，包括核心工作職能要求等。比如，營運主要抓的首開、回正、清算、結轉等。
如果首開效果不好，是產品不行，還是行銷策略有問題？一旦發現問題後，供貨的節奏、銷售策略等等就需要及時調整。
其次，保證投後經營計劃順利達成。 建議把投前投後的責任都落到城市總及相關團隊，從而保證投後經營計劃順利達成。城市總要對城市地圖、招拍掛拿地的計劃都要有很深的認識。要分析自己有哪些優勢，然後怎麽合作等，以往的經驗教訓也很重要。
投後管理實際上也促進了投前測算。如果首開沒兌現，價格預期沒實作，那麽下一個計畫就要註意，不能犯同樣錯誤。對市場的判斷要改變，具體的管理手段也要不斷地完善。比如激勵、獎罰、會議管理，與管理者利益怎麽繫結，都需要不停地完善。
在集團大戰略目標下，營運管理應該從哪些角度發力？
甘生宇： 在公司規模不大的時候，營運主要管計劃、生產、會議等。公司發展到一定規模後，營運發生了很大變化。經營管理、盯盤、投前投後都需要標準化管理，同時須協調各職能的關系、管理邏輯，傳統營運要升級為真正意義上的大營運。
大營運不只是管集團層面的經營管理，在集團、區域、城市三級都要設定相應的大營運管理體系，人員架構、內部流程、團隊配置都要符合這個體系。
其中最難的還是人和架構的問題。如果思想不統一，目標不一致，想法不一樣，就會導致大營運做不下去，或者是搞得不倫不類。
做好大營運，需要在以下兩點上發力：
首先，在集團-區域-城市的架構體系上，人員架構和職能建設都要能匹配大營運管理。計畫經營管理要落實到相關負責人，配備相應的團隊。
投前投後職能分工明確，投後管理要實作投前的目標，反過來也要決定投前拿地決策。
當然，營運管理過程中也可能會出現問題，比如目標成本超支，如果是材料成本漲價造成的，這是客觀原因，如果是原來測算少了，就說明團隊的專業能力有問題。
其次，架構搭起來後，城市總的能力要匹配，並且給予相應的權力。
區域總要建立起對城市總的要求，並且要給他相應的權力。要建立城市總負責制。比如投資立項是城市總來負責，審批權必須經過城市總，然後到區域，再到集團。投資決策完以後，要進行經營計劃書的審批，經營計劃書的編制、統籌、操盤、匯報也該由城市總負責。
此外，城市總也要把團隊管起來。按照投資布局怎麽繪畫城市地圖，怎麽做研判、定價、行銷？產品怎樣標準化、差異化？怎樣參與市場競爭？都有一套對具體管理者的要求。
三道紅線下，如何做好現金流與貨值最大化的平衡？
甘生宇： 一般要求在貨值最大化的情況下流量最快。在當前情況下，對利潤也有要求。
比如做一個流量型的計畫，包括高層、小高層、別墅、疊墅等，這些產品能不能走量？要求行銷總或者城市總對這個市場要有明確的判斷。肯定希望在貨值最大化的情況下流量最快，讓資金迅速回流。
在現在的情況下，對利潤也有一定要求。現在拿的地都是均衡型計畫，利潤和流量要做一種均衡匹配。集中土拍後，基本沒有高利潤計畫了，沒有流量的計畫根本不會做。
營運管理，需要建立一套標準工期，管控標準的營運節點。每個城市都按照這套標準執行。核心營運節點主要就是開工、開盤、現金流回正和交付。
現金流回正時間與集團策略有較大關系。三四線城市要求快一點，一二線慢一點，還要根據計畫規模大小做相應調整。
「儲-建-供-銷-存-回-結-融」這些核心的環節上，目前的重心在哪一塊？
甘生宇： 這些環節都有要求，相當於計畫全周期管理，都很重要。營運更多的是管控「建-供-銷-存」四個環節。「儲、回-結-融」也和營運相關，但是「回」更多以行銷管控為主，「結-融」是以財務管控為主，「儲」是投資和城市層面管控。
在「儲」這個環節上，主要根據集團整體布局和戰略來鋪排的。土儲太多，資金占用壓力大；土儲太少，不利於整個集團戰略擴張。目前，多數房企儲銷比基本控制在2.5年左右。
有些地方預售監管資金跟著工程進度去放。例如浙江、福建有些地方，貸款要到封頂才放款。這就需要將封頂作為重要的計劃節點進行監控。
針對不同的城市，要匹配不同的工程節點。雖然集團回款管理主要在財務，但現金流回正的執行過程在營運實作的。因為它是綜合性的，財務只不過是結果。
如何發揮營運效力，支撐各地計畫能夠敏捷抓住市場銷售視窗期？
甘生宇： 目前市場受政策影響太大，變化太快。營運幾乎沒法有計劃地支撐銷售視窗期。以前還有大的年份視窗，後來變成幾個月的視窗，現在完全沒有視窗期。
房地產調控太頻繁，就需要即時掌握政策變化，即時調整經營動作和策略，及時采取一些有效的措施。
面對市場變化，行銷、城市、開發報建的相關人員，要隨時去了解政策，了解市場的變化，管理體系要及時去反應。
集團行銷要按周來定任務，按月都太慢，決策周期要縮短。策略調慢了，前期做的計劃就泡湯。比如，這個月要完成100億的銷售任務，分解到每個區域，最終落到每個計畫。一旦市場有房企在降價，其他房企又跟著降價，那麽就得即時調整行銷策略。否則，很容易發生行銷上的踩踏事件。
如何看待預測、預警、預演、預控的管理方法在決策中的價值？
甘生宇： 預演方面，經營計劃書上面會有，比如計畫啟動會上，整體經營計劃的鋪排、現金流的鋪排……
預警方面會做得多一點，現在市場變化太快了，沒有預警機制就不能及時采取策略。能不能按時上經營計劃書，上經營計劃書到首開，會有時間維度的預警。另外，開盤、蓄客、鎖客、交付的情況等，都會有預警。
計畫營運過程中也會對貨值變化、貨值總量或者利潤的情況做一些復盤或者預測。在大的節點上面，比如首開肯定會有一定預測。根據現在的情況繼續下去會導致什麽結果，在現金流回正的時候再復盤。努力讓每次預測都更精準，更加貼合業務實際。
內部的營運管理如何適應周期性的變化？
甘生宇：現在已經沒有周期變化，都是即時在變，去等周期是很危險的。內部營運管理上的改善，包括一些專業上的改善，隨時都要變化。
現在強調回款、現金流，把封頂作為裏程碑節點，根據不同的管理導向去調整管理標準。它是即時的，沒有周期性的，隨時都要變。
計畫全周期的管理也會不停地暴露出管理過程中的一些問題，也需要隨時盯盤。比如在供貨管理上，行銷要求供貨既要有90平方的，也要有120平方的。如果這兩個戶型的樓棟不在一起，可能會造成工程上的一些問題。在開始階段就設定批次可能就有問題。透過後評估機制和問題檢視機制，再調整管理辦法，或者新增一個管理辦法。
千億規模之後，對數智化建設有哪些需求？
甘生宇： 數智化建設要重視主數據、動態貨值和經營監控這三塊。
主數據是基礎。動態貨值是根據市場來定價的，定期的或者在市場發生變化的時候去調整一下。
現在調控太密集，要在裏程碑節點、月度營運會等關鍵節點進行數據重新整理。比如說原來市場價是3萬，現在突然市場價變成2萬5，後來又變成2萬7了，很難預測。只能在關鍵節點進行調整。
在經營監控方面，就是要把計畫全部都盯住，出了問題馬上找出源頭，及時處理。現在各條業務線、各個層級數據太龐雜，根本看不過來。各級營運管理者也發愁。數智化經營監控越來越重要。
總結
在房地產密集調控背景下，房企生存和發展邏輯完全發生巨變。已經從過去粗放型向精細化營運轉變。只有及時調整經營策略，打造精細化營運體系，掌握新工具，才能在未來立於不敗之地。
在甘生宇先生看來，面對密集調控，營運管理要想各種辦法保持投前投後的一致性，保證投後經營計劃順利達成。
其次，從集團到計畫的架構體系上，人員匹配和職能建設都要能匹配大營運管理。能力要匹配，並且給予相應的權力。
在營運管理過程中，要縮短決策周期。根據市場變化，即時調整自己的經營動作和策略。
