在我們國家，民生有兩件事。
一件是房子，另一件是吃飯。一件人生大事，另一件是每一天的大事。
「買菜」，則是在吃飯問題下衍生了民生問題。
在2016年，馬老師提出了新零售後。零售市場就進入「野蠻生長」的時代。而在這之前，也就是2015年，生鮮零售則已進入「諸侯割據」的時代。
那一年，永輝還在以沃爾瑪和大潤發為目標。
那一年，也是一個瘋狂的時代，滴滴和快的合並，點評和美團合並，58和趕緊合並。
生鮮零售，也引來了新成員。
「前置倉」「店倉一體」的概念，席卷生鮮零售市場。每日優鮮，就是線上生鮮零售的「新勢力」。
這一年，每日優鮮拿到了5輪融資。騰訊更是全力押註，企圖在拍拍網失利的時代掰回一局。
之後的2年裏，如果你走在深圳的地鐵站，幾乎都是每日優鮮的廣告。
這也是每日優鮮的高光時刻。
隨後，盒馬、永輝、樸樸、蘇寧、京東等，都加入了「類前置倉」陣營。但隨著資本浪潮的褪去。
商業模式的bug也開始凸顯出來。
現在留下的，是收縮戰線的盒馬，屢改屢虧的永輝，止步不前的七鮮，賣身的大潤發，還有咬牙過日子的樸樸。
反應最慢的沃爾瑪，成為了最後的贏家。
其實，生鮮零售受資本追捧的原因，還是因為大零售市場足夠龐大。
比如大潤發的市場占有率差不多是15%，沃爾瑪的市場占有率是12%，永輝的市場占有率差不多是8%。
誰都想在這個賽道分一杯羹。
但是，前置倉的模式，本身有著財務模式的bug。就是無法覆蓋的履單成本（配送一單的成本）。
說白了，配送到家的模式，是有成本的。
毛利率本就不高的生鮮零售，加上「滿減」的納新補貼，再加上6-18元不等履單成本。
以2022年的市場來說，幾乎所有的商超，商品毛利都在下滑。
傳統成熟商超的綜合商品毛利大概在15%，也就是說，消費者購買了100元的商品，毛利額在15元左右，要用來支付人力成本、裝置折舊、營運費用等。
永輝最新開發的倉儲店，毛利率差不多在10%。
而線上生鮮，在此基礎之上，還要增加「滿減」成本，還在增加「履單」成本。因此，線上生鮮為了降低成本，不得不采用「合單」的模式來降低履單成本。
即透過配送員一次出單配送多單來分攤每一單的成本。
這時候，消費者和前置倉的矛盾就開始產生了。
「合單」受制於「訂單量」的密集度，也影響時間的有效性。這與過去前置倉在宣傳時所帶來的體驗產生了明顯的「降標」。而消費者在使用前置倉服務時，一般也比較傾向於應急性的購買，比如「酒水」和「生鮮」。
這兩大品類又因為「重量」和「新鮮」和配送時效產生了沖突。
其實，前置倉本著服務的邏輯，本就有超過線下門店的營運成本，卻以低於市場成本的模式執行著，一旦資本補貼的邏輯時效。也就代表著這個模式的終結。
這不是針對誰，換誰都一樣。
而每日優鮮在2021年，拖著最後一口氣完成了上市。
在我看來，這就是資本拖著「滿目玲瑯」的每日優鮮，完成了一次「拜堂」。
很遺憾，上市不能重構商業模式。
即便從管理上不斷在最佳化，不過是一個成本向另外一個成本的轉移。
2021年，我和每日的CEO孫原有過一面之緣。
那時候，每日優鮮內部都在籌劃上市事宜，一面和各地政府溝通「新農改超」業務。類似於早年的永輝「農改超」，現在福州的「中渼市集」。
這些生鮮新零售，每一個都在強調自己修煉內功。
卻都在學習各種花招。
都在說專註，卻都在玩概念。
這兩年，拿了部份城市「保供」牌照的每日，終究還是倒在了黎明前。
想擁抱生鮮的徐正，再次迎來他的艱苦歲月。
一個生下來就有BUG的「商業模式」，根本無法扛過煎熬的歲月。
每日優鮮說，他們只是在調整業務。
但這，誰又關心呢？人們只會關心。
下一個倒下的，會是誰？
我只能說，艱難時刻，動作越多，死得越快。等待救援機會，才是最優解。
我只是遺憾，每日的模式，相比於其它前置倉，確實有可圈可點之處。
現在，和每日優鮮一同出道的拼夕夕。
還潤著。
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