一、 車企高管對於數位化轉型存在諸多誤解，也缺乏足夠的投入
誤解一：數位化是解決所有問題的靈丹妙藥。 企業以為只要部署數位技術，便可以解決業務和組織流程方面遇到的一切問題。盡管目前「數位化」一詞的概念仍然沒有形成統一認識，但不少車企卻希望透過數位化這一劑靈丹妙藥，一勞永逸地解決開發中面臨的各種挑戰，比如戰略問題、管理問題、組織問題，乃至薪酬激勵和企業文化問題，等等。事實上，數位化的實際功效一般只體現在兩個方面：一方面是透過數位化套用，大幅提升營運效率，並在此過程中推動組織流程的最佳化，以及端到端跨部門敏捷團隊文化的打造；另一方面則是顯著提升客戶旅程體驗，實作直達客戶，以推出能夠更好滿足客戶需求的產品和服務。
誤解二：數位化轉型只是IT 部門的責任。 一些企業認為，IT 部門需要牽頭主導數位化轉型，並對數位化轉型的成敗負責。但事實上，麥肯錫在實踐中觀察到，企業的數位化必須由業務部門作為主導，並組建跨部門團隊持續最佳化推動。IT 部門應當作為一個重要的參與部門，而不是主導責任部門。否則IT 部門就會發現自己肩負著引領數位化轉型的重責，卻根本無權也無力推動業務部門的變革。
誤解三：數位化轉型就是「升級資訊系統」。 有些企業過度倚重IT 系統的作用，認為只依靠IT 系統的升級，便可以實作數位化轉型。但這是一種典型的錯覺。在中國，汽車企業的IT 系統完成基本搭建已近十年之久，積累了大量的消費者數據和駕駛數據。如何保證這些數據的安全，並在此基礎上以數位技術高效最佳化客戶體驗，這是無數車企都在苦苦思索的問題。於是，很多車企便認為數位化轉型的抓手就是IT 系統升級。但如果缺乏明確的業務提升方向和策略，升級IT系統2.0 就只是治標不治本的辦法，無法真正解決車企面臨的諸多問題。
缺乏對於數位化轉型的全力、持續投入： 數位化轉型是一個相對漫長的旅程，需要企業組織上下一心、全力推動。如果企業高管不能親身參與數位化轉型，對人力與財務資源調撥不足，或者幹脆缺乏長期奮戰的恒心與承諾，那麽企業就很難成功實作轉型目標。假如高管不參與其中，就無從真正辨識轉型過程中的關鍵環節，從而做出正確決策。尤其是當企業需要改變流程和績效考核體系時，高管層的支持和推動至關重要。這也是為何企業通常需要設立首席數位官（CDO）這樣一個獲得充分授權的職位，以確保數位化轉型獲得必要的支持和投入。
二、 缺乏統一的數位化轉型願景與目標，也沒有確定清晰的實施路徑
問題一：缺乏統一的數位化轉型願景與目標。 我們觀察到，很多車企中都存在一種現象，即最高領導層和各個業務部門的負責人對數位化轉型的願景與目標大相徑庭。比如一位高管認為，數位化意味著建立全面的視覺化企業績效「駕駛艙」；另一位高管則認為應當專註於透過數位技術最佳化與消費者的觸點；還有一位高管認為數位化就是大刀闊斧裁減冗余流程。假如連車企高管層都無法建立統一的數位化轉型願景與目標，則可以想見，組織上下各部門及各層級的推動方向必然相互抵牾，最終導致轉型半途而廢。
問題二：沒有建立數位化轉型的路徑圖、缺乏優先排序。 我們觀察到，有些車企急於在麾下所有業務單元中全面鋪開數位化計畫，導致資源嚴重分散，甚至出現各個計畫之間彼此沖突的現象；有些車企抉擇失誤，在數位化難以帶來實際效益的業務領域苦苦耕耘，導致組織上下對真正的轉型效益失去信心；還有一些車企則只是在小範圍的業務主題上「小打小鬧」，淺嘗輒止，無法發揮並彰顯數位化轉型真正的價值。
三、 缺乏跨部門的合作以及系統化的計畫管理機制
問題一：業務部門與IT 部門之間是甲方與乙方的關系。 我們觀察到一種常見情況，即業務部門將IT 部門視為數位化工具的供貨商，業務部門往往只是向IT部門提出模糊的業務數位化需求，然後就等著驗收成果。兩個部門在數位化工具開發的過程中嚴重缺乏溝通交流和協同合作，導致最終交付的數位化工具無法真正為業務部門創造價值，往往也令雙方不歡而散。
問題二：不同業務部門之間缺乏跨部門合作意識。 還有一種狀況也很常見，即在數位化轉型過程中，不同的業務部門之間彼此隔膜、罕有合作，對於實際商業效益較大的跨部門數位化計畫心有抗拒，不願彼此協同。有時各個部門都認為最終業績成果不屬於自己，所以不願派出優秀團隊成員加入數位化敏捷小組。
問題三：推動數位化轉型的過程中缺乏系統化的管控機制， 難以在各個數位化計畫之間合理高效調配人才與財務資源，亦難以系統化地追蹤計畫進度、排解計畫瓶頸，並確保計畫成效。
四、 輕視數位化人才的專業性，同時缺少數位化人才儲備
問題一：對多數車企而言，高管層都低估了數位化轉型所需人才的專業性。 實際上，實作一個成功的數位化計畫，需要包括產品經理、業務轉譯師、數據科學家、視覺化分析師、工作流整合師、開發工程師、數據工程師在內的多種人才通力協作。目前多數車企推動數位化轉型的做法——隨機指派數位化專業性不足的業務與IT人員——很難有效組建真正的數位化轉型團隊。
問題二：多數車企組織缺乏真正的數位化專業人才。 數位化轉型需要高度專業化的人才，但絕大多數車企目前的人才儲備以硬體制造類為主，兩者存在明顯錯配。
問題三：市場上既理解數位化轉型，又熟悉汽車產業的人才少之又少。 多數車企缺乏真正的專業人才，但直接從市場上外聘的人才往往不夠熟悉汽車產業，或者在融入車企組織之時「水土不服」。
