创业容易，创好业难！
如果只是把创业放在口号上，是永远不可能做成事情的，如果你也和我想通过自己的努力创立一片自己的天空，就需要不断的学习，而且要像高人学习，好走点弯路，早一点做成事情。
今天我们学习如何当好创业公司 的一把手。主要3个点：
1.如何当好创业公司的一把手
2.公司的老板应该干什么
3.一把手应该如何做战略
附上知识点脑图：
一.如何当好创业公司的一把手
1.创业最大难度是： 太自由，没方向
我们先举个例子：造核弹的区别
美国和苏联原子弹到氢弹花了很多年，但是，我中国人造，只用了短短几年。
是不是我们更牛逼，当然不是。
因为从0到1，开始第一个造核弹，能不能做成不确定的，而且没有可行路径，需要不断试错。
第一个造原子弹的解决的是 探索性问题 。
而我们在确定可行前提下，跟随模仿造原子弹，难不难也很难，但是比第一个造原子弹的要容易很多。
为什么这么说呢？
因为我们知道造核弹是可行的，别人已经造出来了，他们打大概方案我们也是知道的，只是具体路径还清楚，所以尝试的范围合缩小了，
我们解决的就是 工程性问题
所以，不要混淆第一个制造和模仿制造，这是天上和地下的区别。
2.降低创业维度： 把开放式转为封闭式
我们用傅盛的例子来拆解下看。
傅盛在奇虎360 创业时，带4个人做出了360安全卫士 ，国内PC端市场超50%。
傅盛厉害不厉害，厉害，但是傅盛和360的一把手周鸿祎 谁的功劳大？
傅盛是执行者，方向是周鸿祎定的，所以周鸿祎功劳更大。
一个「选择」的重要性，其实远大于过后做出的很多努力。
但是傅盛从360出走后，天太高，海太蓝，每天面临无数选择。
以至于 太自由了，自由到很容易失去方向 。
所以就需要从开放式转为封闭式。
什么是封闭问题？
傅盛开始思考，自己带领的金山网络 。
金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司，不够！
成为国际化的公司，也不够！
成为中国公司中移动端国际化最好的干死，仍然不够！
怎么办？最后吧目标收缩为「国际市场上的移动端360」
那达成这个目标需要做哪些动作呢？
再具象为「全球移动互联网公司中，TOP3的移动广告平台 」
为啥？因为 足够具象，才可执行。
3.CEO核心： 树立坚定可行的目标
核心目标确定了核心问题的方向。
还需要把创业情怀-转化为-具体问题，而且是越具体越好。
例子：滴滴的目标是「做最好的打车软件 」
怎么评判最好，你说滴滴最好，别人也可能觉得滴答便宜更好。
所以目标还要更具象。
进一步变成为「最近叫车，5分钟内搞定」
这就是一个可以知道行动的封闭式问题 。
4. 创业执行要像做数学题
想清楚目标，「立刻」做，做到「有解」 。
例子：体重秤 云麦好轻
公司老板做到月销售6000台时，看到智能硬件好火，因为大家都在健身，他也想做社区。
想把健身健康的下游链条做起来。
他来请教傅盛，傅盛说，「 你应该把创业变成「非常简单的问题」 」
体重秤一年销售量多少台，能不能拿下一半市场？
今天月销6000台，什么时候做到月销售10000台，没有做到前，全力以赴。
用价格、用设计、用所有东西。
12个月内能不能做到，如果可以，6个月内能不能做到，6个月做到，需要哪些资源。
具象到像数学题一样简单 。
例子：张泉灵 最初想做 最好的主持人。
什么是最好的主持人？
你觉得好，人家不一定觉得好。
封闭式具象问题
对着人说话，和对着镜子说话一样，做到要花几个月。
一段2分钟的话，不看表，标准120秒，正负不超过5秒。
目标具现化以后，反向推演，会让事情简单。
二.公司的老板应该干什么
1.公司最大的瓶颈是CEO自己
CEO光自己成长是不够的，团队跟不上脚步，必然出现业务的崩塌。
例子1：三大战役 中毛泽东和林彪的区别
前提：
东北靠近苏联工业基础好，所以国共都把精锐放在东北
中共认为，先解放东北，进而解放全国
林彪带兵攻打沈阳和长春半年都没有拿下
推演：
林彪比较谨慎，想从大城市打，隐患是，国民党军队留下逃回北京的机会
毛泽东坚持让直接攻打锦州，再拿下东北，从而解放全国
结果：
锦州一被拿掉，沈阳和长春立刻瓦解，全国解放时间从5年缩短到2年多
反思：
林彪在 打不打锦州 简单目标点上，敢不敢做这个艰难决策
作为统帅，你没有可能找到自己产品上的「锦州」，把目标树立起来，竭尽全力的去打。
例子2：二战斯大林，肃反排除异己
前提：
斯大林上台排除异己，把苏联80%高级军官杀掉
斯大林，弥补措施，提拔了很多战斗英雄
结果：
一个70万大军的战斗英雄首领，在被围堵的时候，为了防止敌人偷电台，砸掉了电台 ，抱子炸药包冲向坦克，集团军长粉身碎骨，70万大军群龙无首，全部投降。
不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰
目标思考太难了，被生活中的琐事推着走很容易。
2.目标极简，要聚焦
例子：推广猎豹浏览器
傅盛花了很多心思推广，但是发现抢票最有效。
首先，目标要尽可能简单
简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。
实际在公司层面，找出几个重要且简单的目标点，很难。
其次，这个目标必须要聚焦
目标不聚焦，路径和资源也无法聚焦。
目标是统帅想清楚的，不是试出来的。
很多时候目标想不清楚，其实是对用户的本源，想的不够清楚。
找到产品的本源，就是用户的需求；找到了核心点的需求，也就找到目标。
三.一把手应该如何做战略
现象即规律，不可简单归因
当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须透过现象看规律，不可以简单归因。
比如：这个家伙，就是运气好/富二代/会营销
简单归因，很容易变成批判者，而不是创业者
别人厉害，一定是代表着某种规律，简单总结为运气，本质上上因为抽象不出规律.
对一个创业者来说,刚开始不一定知道，但是可以通过规律，不断加强这种战略的思维,这是一个CEO的战略修养。
什么是战略 ?
一般来说， 公司的好坏=战略*执行
在执行力一定的情况下，战略跟更重要；
在战略确定的情况下，执行力更重要。
创业要解决的，就是在开放性的环境下，找到方向。
思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。
比如：做PPT、为新公司寻址；
为了公司 认真努力，不睡绝，出生入死，满怀自豪感，连自己都感动了。
但是，在战略思考上，乏善可陈 。
战略这东西太虚，所以不容易想清楚，没想清楚，沙盘推演 就少。
推演的少，整个公司容易被执行力带进一个自己都不清楚的反向。
你原本以为做的这件事，其实做的另外一回事儿。
升维思考，降维打击
要花时间，把一个事情想清楚，站在更高的维度看问题。
比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠 。
进化后的 战略公式=（战略*10）*执行力
一种常见的创业错觉是，好的执行力就能取胜。
几个哥们很牛叉，也很努力，一定可以做成XXXX。
你绝对不是最好的人或者最优经验的人。
如果相同领域的大公司跟你竞争，它有更强资源，招到比你更好的人。
例子，弱小的金山如何面对强大的360
你发一个版本，人家1-2分钟可以出一个版本；
还找最好的设计 ，用最多的宣传资源，再向所有用户广播说，它是最先做的；
他吧所有用户叫醒了，你只是在一个山头叫了一下而已，面对这种颠倒黑白，你无计可施。
如何面对行业大佬？
很难找到 巨头不重视、想不到、不这么干领域。
战略思考，不能只是虚无的想。
要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法。
想清楚了，再开启一场战役，才能胜券在握。
名将，就是带普通不对也可以打胜仗的人。
把执行力当做战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理的一个核心点。
总结下，一把手 做战略的三段论
1. 目标：目标从哪里来
目标要极简，要聚焦
例子：推广猎豹浏览器时，发现最最有效的方式是抢票
2.路径：如何训路径
死磕「路径」层层剥笋
我们常「因为以前这样子，所以现在这样」
以前的路径，是以前的目标决定的，现在的路径，是现在的目标决定的。
既然浏览器的核心是抢票，为什么没有弹出窗口告诉我可以抢票。
不要怕顾客烦！不要怕视觉冲击！
目标清楚了，路径就露出了。
既然清理大师的目标是快！
别人投入20人，我投入200人研发。
别人20秒，我10秒，别人扫不出来，我可以扫出来。
3.资源：资源怎么去投
倾其「资源」，无以复加
3-1.认识到，猎豹清理大师是我们的「锦州」 （解放战争的核心三大战役，三大战役的核心是辽沈战役 ，辽沈战役的关键点是锦州）
3-2.一定要做「清理」软件
第一 清理是能够打出纵深的点；
第二 未来安全的本质是清理；
第三 海外就是我们得东北战场；
3-3.顺着清理的目标，梳理出关键路径
清理垃圾的大小
清理效率
内存占用
集中公司几乎全部精力去做，这才叫做「门槛」。
最后的话，作为CEO，既要有「大的格局」，又要有很小的「单点做到极致」。
既可以 聚焦，又能抽象
两个极端，来回切换
矛盾统一，完美平衡。
