说明：下面分析中假设的场景基于B2B，也就是在企业寻找企业文化建设项目的供应商时
一、看公司/项目团队的资源能力
企业文化咨询 在咨询公司中常见的有3类情况，这三类公司/团队能够投入的资源和特长有所差别。1、专项进行企业文化咨询的公司，即整个公司专做、且几乎只做企业文化咨询项目；2、在 综合类管理咨询公司 中拥有专门的独立业务模块的公司；3、在 综合类管理咨询公司 中没有独立模块，而是进一步从属于其战略/人力资源/培训等业务模块中，作为三级业务单元的公司。
第一类 专项进行企业文化咨询的公司。 优势在于其专能力往往最比较强。不足之处：一是这类公司规模通常不会太大，如需要进行招投标，则需特别注意相关的条件要求设置，如注册资金等；二是企业文化本身与管理的各个环节都紧密相关，将企业文化单独拿出来，容易造成文化与管理「两张皮」的情况出现。
第二类 拥有独立业务模块的综合管理咨询公司。 优势在于能够提供更综合的方案，并能基于自身资源，在有需要时更轻易地调配相应版块的管理专家来支持项目，甚至进一步承接企业文化的落地实施工作。不足之处在于，这类公司中同样负责企业文化模块的项目团队可能不止一个，有时候团队之间水平有差异，在选择时需要注意投标/洽谈团队与项目实施团队的人员是否一致。
第三类 在 综合类管理咨询公司 中没有独立企业文化模块的咨询公司。 这类公司不建议首选，除非接触过确实有很切中需求的地方。首先在公司没有独立的业务板块，说明这个业务在该公司不够受重视，侧面反映出这个板块能力较弱；其次，企业文化在企业管理中是非常底层而重要的管理板块，如果被咨询公司放在其他业务板块之下，也有可能是该公司对企业文化的理解的缘故。由此，这类公司，能够投入在企业文化上的资源通常也比较有限，应慎选。
二、看公司/项目团队的工作方式
不同的公司/项目团队，在项目中工作各有侧重，对企业文化建设的效果影响也较大，企业可根据自身的实际需求选择。
可以粗分为：1.侧重最终成果；2.侧重过程中企业/员工的参与；3.侧重落地与传播；4.侧重企业文化与战略、品牌等其他管理板块的相互渗透。
需要说明的是， 这四项之间并不互斥 ，不同的公司/项目团队侧重不同，有些能力强的咨询公司甚至能全方位照顾到。
第一类 侧重最终的文本成果。 通常适用于时间紧任务重，老板/领导能拍板，也（至少暂时）不需要太多员工意见的情况下，主要依据企业核心决策者的意见，以及企业文化最迫切的应用场景进行提炼设计最终成果，藉由咨询公司的专业能力，直接在短时间之内打造出符合应用要求的成果。如急需应对发布会、上市，完成社责报告、上级检查，本着有总比没有好的原则，较快的产出结果。优点：快；针对性较强。不足：与企业的结合度有限，员工参与机会少，后期要获得员工的认同难度较大。常见于金字塔结构/人数的组织中。
第二类 侧重企业/员工在过程中的参与。 适用于员工对企业经营管理参与度都比较高，不急于求成，希望通过企业文化梳理，尽可能了解员工想法，统一组织价值观，优化组织内部管理的情况。优点：能够在过程中较广泛的吸收并统一员工的想法，有助于企业文化后期的宣贯落地。不足：时间长；过程繁复；需要企业协调配合的比例较高。常见于扁平化结构的组织，或智力劳动行业。
第三类 侧重落地与传播效果。 适用于前期已经有一定的企业文化建设基础，在当前阶段侧重优化表达形式，或仅仅侧重相应的系统化、体系化建设，实现内宣贯落地，对外塑造企业形象。优点：承接前期工作，帮助企业充分挖掘并放大已有企业文化的价值；有的咨询公司自带资源，可以弥补部分企业推广/市场方面的能力。不足：如果前期企业文化提炼不到位，容易让人对企业文化产生「口号式」的印象，难以起到真正引领企业发展的作用。
第四类 侧重与战略、品牌之间的相互渗透。 适用于重视顶层（也有说是底层）设计，同时三者发展水平相近/希望通过企业文化建设将三者管理水平拉近的组织。优点：充分考虑企业的整体一致性。不足：不适用部分板块缺失/不需要的组织。
最后，由于企业文化不像岗位流程、绩效薪酬等模块具有较高的标准化程度， 企业文化咨询的结果主观性较高，因此，在选择时需要根据不同的咨询公司的工作方式与自身风格进行进一步匹配。
暂时梳理这些，其他的日后有空再补充
