一、 车企高管对于数字化转型存在诸多误解，也缺乏足够的投入
误解一：数字化是解决所有问题的灵丹妙药。 企业以为只要部署数字技术，便可以解决业务和组织流程方面遇到的一切问题。尽管目前「数字化」一词的概念仍然没有形成统一认识，但不少车企却希望通过数字化这一剂灵丹妙药，一劳永逸地解决发展中面临的各种挑战，比如战略问题、管理问题、组织问题，乃至薪酬激励和企业文化问题，等等。事实上，数字化的实际功效一般只体现在两个方面：一方面是通过数字化应用，大幅提升运营效率，并在此过程中推动组织流程的优化，以及端到端跨部门敏捷团队文化的打造；另一方面则是显著提升客户旅程体验，实现直达客户，以推出能够更好满足客户需求的产品和服务。
误解二：数字化转型只是IT 部门的责任。 一些企业认为，IT 部门需要牵头主导数字化转型，并对数字化转型的成败负责。但事实上，麦肯锡在实践中观察到，企业的数字化必须由业务部门作为主导，并组建跨部门团队持续优化推动。IT 部门应当作为一个重要的参与部门，而不是主导责任部门。否则IT 部门就会发现自己肩负着引领数字化转型的重责，却根本无权也无力推动业务部门的变革。
误解三：数字化转型就是「升级信息系统」。 有些企业过度倚重IT 系统的作用，认为只依靠IT 系统的升级，便可以实现数字化转型。但这是一种典型的错觉。在中国，汽车企业的IT 系统完成基本搭建已近十年之久，积累了大量的消费者数据和驾驶数据。如何保证这些数据的安全，并在此基础上以数字技术高效优化客户体验，这是无数车企都在苦苦思索的问题。于是，很多车企便认为数字化转型的抓手就是IT 系统升级。但如果缺乏明确的业务提升方向和策略，升级IT系统2.0 就只是治标不治本的办法，无法真正解决车企面临的诸多问题。
缺乏对于数字化转型的全力、持续投入： 数字化转型是一个相对漫长的旅程，需要企业组织上下一心、全力推动。如果企业高管不能亲身参与数字化转型，对人力与财务资源调拨不足，或者干脆缺乏长期奋战的恒心与承诺，那么企业就很难成功实现转型目标。假如高管不参与其中，就无从真正识别转型过程中的关键环节，从而做出正确决策。尤其是当企业需要改变流程和绩效考核体系时，高管层的支持和推动至关重要。这也是为何企业通常需要设立首席数字官（CDO）这样一个获得充分授权的职位，以确保数字化转型获得必要的支持和投入。
二、 缺乏统一的数字化转型愿景与目标，也没有确定清晰的实施路径
问题一：缺乏统一的数字化转型愿景与目标。 我们观察到，很多车企中都存在一种现象，即最高领导层和各个业务部门的负责人对数字化转型的愿景与目标大相径庭。比如一位高管认为，数字化意味着建立全面的可视化企业绩效「驾驶舱」；另一位高管则认为应当专注于通过数字技术优化与消费者的触点；还有一位高管认为数字化就是大刀阔斧裁减冗余流程。假如连车企高管层都无法建立统一的数字化转型愿景与目标，则可以想见，组织上下各部门及各层级的推动方向必然相互抵牾，最终导致转型半途而废。
问题二：没有建立数字化转型的路径图、缺乏优先排序。 我们观察到，有些车企急于在麾下所有业务单元中全面铺开数字化项目，导致资源严重分散，甚至出现各个项目之间彼此冲突的现象；有些车企抉择失误，在数字化难以带来实际效益的业务领域苦苦耕耘，导致组织上下对真正的转型效益失去信心；还有一些车企则只是在小范围的业务主题上「小打小闹」，浅尝辄止，无法发挥并彰显数字化转型真正的价值。
三、 缺乏跨部门的合作以及系统化的项目管理机制
问题一：业务部门与IT 部门之间是甲方与乙方的关系。 我们观察到一种常见情况，即业务部门将IT 部门视为数字化工具的供货商，业务部门往往只是向IT部门提出模糊的业务数字化需求，然后就等着验收成果。两个部门在数字化工具开发的过程中严重缺乏沟通交流和协同合作，导致最终交付的数字化工具无法真正为业务部门创造价值，往往也令双方不欢而散。
问题二：不同业务部门之间缺乏跨部门合作意识。 还有一种状况也很常见，即在数字化转型过程中，不同的业务部门之间彼此隔膜、罕有合作，对于实际商业效益较大的跨部门数字化项目心有抗拒，不愿彼此协同。有时各个部门都认为最终业绩成果不属于自己，所以不愿派出优秀团队成员加入数字化敏捷小组。
问题三：推动数字化转型的过程中缺乏系统化的管控机制， 难以在各个数字化项目之间合理高效调配人才与财务资源，亦难以系统化地追踪项目进度、排解项目瓶颈，并确保项目成效。
四、 轻视数字化人才的专业性，同时缺少数字化人才储备
问题一：对多数车企而言，高管层都低估了数字化转型所需人才的专业性。 实际上，实现一个成功的数字化项目，需要包括产品经理、业务转译师、数据科学家、可视化分析师、工作流集成师、开发工程师、数据工程师在内的多种人才通力协作。目前多数车企推动数字化转型的做法——随机指派数字化专业性不足的业务与IT人员——很难有效组建真正的数字化转型团队。
问题二：多数车企组织缺乏真正的数字化专业人才。 数字化转型需要高度专业化的人才，但绝大多数车企目前的人才储备以硬件制造类为主，两者存在明显错配。
问题三：市场上既理解数字化转型，又熟悉汽车产业的人才少之又少。 多数车企缺乏真正的专业人才，但直接从市场上外聘的人才往往不够熟悉汽车产业，或者在融入车企组织之时「水土不服」。
