李海濤/文
家族企業是由家族主導創立並希望持續發展的企業。眾所周知的家族企業，如愛馬仕、歐尚集團、李錦記等，都是行業內首屈一指的大公司。這容易讓人誤以為家族企業特指某些家族經營的大型企業。實際上，任何企業都要經歷發展壯大的過程。在中國，大多數的家族企業其實都還是中小企業。
當一個家族企業發展到第二或第三個十年時，一般會到達傳承的節點，也可以說是企業生死攸關的時刻。傳承成功，企業將擁有合適的新領導者，獲得持續發展；傳承失敗，企業極有可能會出現經營困難，家族發展也會遭遇挑戰，所謂「富不過三代」。
從國內外的實踐來看，成功傳承的家族企業背後，都離不開一個治理有方的家族。家族治理的好壞是家族企業傳承成敗的關鍵。
正如格蘭特·蘭登和奈傑爾·尼科爾森在【家族戰爭】一書中所述，即使是在一些較大規模的公司中，企業業務也不是由課本上那些理性計算結果和公式所決定的；真正的決定因素往往是無法預計的，有時甚至是由異常激烈的家族矛盾所左右。
如果說企業的治理和傳承最重要的理念是長期主義，家族的治理和傳承最重要的理念就是集體主義——家族成員凡事以家族利益，而非個人利益為先；能為長期的家族利益犧牲短期的個人利益。
這樣的定位是由肩負傳承使命的家族的三大「待辦任務」（Jobs To Be Done）決定的。首先，家族要有足夠的遠見，幫助企業設計能夠持續存在、科學的治理結構，確保企業持續健康發展，不斷創造價值；其次，要有系統思維，用共享的價值觀、合理的組織架構和持續的利益分配來理順家族內外的關系，家族成員和企業核心管理人員要在重大事項上達成一致；最後，要有足夠的智慧，設立家族內部的教育、培訓機制，確保先是家族成員、然後是企業的長遠發展。
這三大「待辦任務」都要求整個家族目光長遠，步調一致，只有以集體主義作為基本理念，才有可能實作。
如果一個商業家族沒有集體主義的價值觀，完不成這些「任務」會怎樣？
在這方面，美國範打比爾特家族堪稱經典的反面案例。起家於航運和鐵路業的範打比爾特家族，被稱為19世紀美國「海軍準將」和「鐵路大王」。
1877年，家族創立者科尼利爾斯·範打比爾特去世時留下1.05億美元的資產。家族二代威廉·範打比爾特繼續發揚光大，1885年去世時資產達到1.94億美元，翻了近一倍。但到了第三代，家族成員不再關註家族和企業的發展，而是各自沈迷於奢侈性消費，建造豪宅、莊園，舉辦奢華舞會等，家族財富飛速縮水。到20世紀中葉，範打比爾特家族幾乎所有的豪宅都被拆除、出售或變為博物館。1973年，範打比爾特家族舉辦聚會，出席的120名後人中已經沒有一個百萬富翁。此時，距離家族崛起也才一百年時間。
與範打比爾特家族形成鮮明對比的是法國歐尚集團的創始家族：穆裏耶茲家族。路易·穆裏耶茲於1903年開辦家族企業——紡織廠「菲爾達」（Phildar）。經過120年、歷經六代，目前約有1000名家族成員，家族資產約517.6億歐元（2023年末）。根據法國【資本】雜誌排名，穆裏耶茲家族為法國第五大富豪家族。
為什麽穆裏耶茲家族能夠穿越周期，實作基業長青、家族興旺？維安尼·穆裏耶茲是家族第三代成員，也是現任歐尚集團CEO。他有一句名言：我們家族的根，首先是集體主義。
家族集體主義的保障
在一個財富有所積澱、成員關系可能略微復雜的富裕家族中實行「集體主義」並不容易，需要一整套機制來保障。核心任務是統一家族成員——包括未來世代家族成員的願景和價值觀，以回答家族治理最根本的問題：家族因何存在、為何奮鬥、家族提倡什麽、反對什麽。
為什麽要有統一的願景和價值觀？古希臘有一句諺語：「狐貍知道很多事情，但刺猬知道一件大事」（The fox knows many things,but the hedgehog knows one big thing）。這句話的意思是，世界上有兩種人：一種人如狐貍，同時追求很多目標，把世界看作一個復雜的整體，極易在眾多目標之下失去焦點；另一種人如刺猬，把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用，從而聚合心力、達成目標。在家族治理中，統一的願景和共享的價值觀就是「刺猬理念」，能夠跨越世代，聚合家族成員的能量，幫助家族和企業發展壯大，穿越周期。
在這方面，沃爾瑪家族堪稱典範。這個家族起源於1945年一家廉價商品店，到20世紀60年代，建立大型折扣商業中心的「刺猬理念」浮現出來，一直堅持至今。截至2023年底，沃爾瑪在全球範圍內經營著超過10500家門店，全球總營收達到6481億美元，同比增長6%。「刺猬理念」幫助沃爾瑪家族找到了唯一且最重要的統一願景，幫助企業持續創造價值，實作家族與企業的雙贏。
統一願景之外，共享的價值觀也很重要。穆裏耶茲家族的格言是「tousdanstout」（法語），直譯為「每人每事」，強調同心共治、有福同享、有難同當，家族中的每個人都非常重要。在這樣的價值觀指導下，家族成員選舉成立了由七人組成的、每四年選舉一次的家族聯合會 （Association Familiale Mulliez,AFM），選舉出委員會。AFM委員負責決定家族成員如何持股家族控股公司CIMOVAM，也決定了家族私有基金CREADEV的資金使用，是家族最高權力機構，確保家族的價值觀得以實作。
與之相反，如果一個家族沒有統一的價值觀，極有可能造成家族分裂，也會影響企業發展。2024年9月，世界傳媒大亨默多克與他的三個孩子在美國內華達州裏諾的法庭上展開交鋒。默多克試圖修改一項持有其家族資產的信托，所托資產包括霍士新聞(Fox News)母公司霍士公司以及【華爾街日報】母公司新聞集團約40%有投票權的股份。默多克希望把信托控制權交給其長子拉克蘭·默多克，而不是按照之前所約定的、將這些家族信托股份平分給他的四個孩子。出現這樣的紛爭，其根源就在於默多克及長子拉克蘭是典型的右派立場，而其他三個孩子的立場更傾向非右派。
國內企業家雖然起步較晚，但也已經湧現出相對成功的案例。廣州立白集團是國內洗化行業的龍頭企業。其創始人陳凱臣、陳凱旋兄弟在2007年完成了「陳氏家族規約」，到2016年已更新至第五版。
這部家族規約規定了陳氏家族的核心要旨，其中包括家庭願景（代代傳承，世世興旺）、家庭使命（維護家族團結，傳承愛與擔當）、家庭價值觀（愛國、感恩、誠信、責任、盡孝、團結、奮鬥、留余）。
立白凱晟控股集團的很多重大決定都會在主要家庭成員及少數外部參與者的會議上進行討論。陳凱臣、陳凱旋兄弟自1982年創業以來也一直兄友弟恭，互相護持。這種團結也傳承給了家族第二代。陳澤濱（陳凱旋長子）、陳展雄（陳凱臣次子）、陳丹霞（陳凱臣長女）等兄弟姐妹八人，目前已經在立白旗下各個企業順利接班。
通常情況下，隨著不斷壯大，家族會經歷從「我」（一代創始人及其配偶）到「我們」（二代兄弟姐妹）再到「我們+他們」（三代+堂表兄弟姐妹）的裂變和離心過程。如何在家族不斷擴大、關系不斷斷裂、人心不斷離散的過程中，抵抗時間和人性的慣性，保持家族的凝聚力，靠的就是集體主義下的統一願景和價值觀。
家族統一願景和價值觀的構建需要一個過程。對於商業家族而言，地域文化、家族第一代的個人特質、創業過程中的重大選擇，都會成為家族願景和價值觀的重要來源。但這樣形成的家族願景和價值觀，其傳承難度會隨著家族一代和參與創業的二代的逐漸老去而增加。
因此，較為實際的做法是，首先要讓二代乃至三代盡早了解家族和企業的創業歷史，參與企業的日常經營，旁聽家族和企業的決策討論，從而理解家族和企業價值觀的來源和實踐細節。理解是認可的基礎。
其次，要在家族一代和參與創業的二代依然健在的時候，召開正式的家族會議，所有家族成員都參與其中，探討什麽是整個家族珍視的，什麽是大家明確反對的，企業經營之於家族的意義是什麽，家族如何看待人的價值，如何為社會做貢獻等問題。要允許反駁、辯論，在過程中明晰整個家族共同的心之所向。一旦定下了願景和價值觀，家族就要持之以恒，依據這一根本原則來決定家族營運的具體規則。
家族憲法
有了統一的願景和價值觀，家族治理的關鍵是制定一部行之有效的家族憲法，以回答家族治理涉及的所有重大問題，確保家族願景和價值觀能夠落到實處。
首先，家族憲法規定了家族治理的基本原則，包括目標和願景（家族的「刺猬理念」）、家族成員的定義（是否必須是直系血親才是家族成員）和核心價值觀（家族提倡什麽、反對什麽）。其次，家族憲法規定了家族的治理結構，包括家族辦公室、家族教育計劃和家族基金會的運作機制。然後，家族憲法規定了家族的治理規則，包括議事結構與流程、仲裁/調解糾紛機制 、家族委員會/家族大會的頻次和流程等。再次，家族憲法規定了家族的股權及財務政策，包括股權轉讓政策、股票收購流程和估值方法、分紅政策、股東責任和權利、家族創業投資基金運作機制等。最後，家族憲法規定了家族企業和相關機構的僱用政策，如何選擇企業領導者，家族成員退休政策等。
可以說，一部家族憲法規定了家族治理從基本原則到日常運作的方方面面，是一部家族治理的「基本法」。
家族憲法在國內外實踐中屢見不鮮。三井集團是日本三大財團之一，起源於日本江戶時代（1637年）。目前，三井集團旗下公司超過500家，三井物產、三井住友金融集團、三井不動產三大核心事業市值超過1300億美元。
三井家族擁有一部傳承超過300年的【三井家憲】，共10章、109條，涵蓋了同族範圍、家族資格、同族義務、同族會組織以及婚姻、養子、分家、繼承、制裁等內容，堪稱最系統最完整的家族憲法。【三井家憲】解決的一個重要問題就是對「財產共有制」的維護。11家三井戶主以家憲為名，簽名並交換「絕對不做分家的要求」契約，這奠定了三井財產共有制度可持續的基礎。【三井家憲】還規定不允許家族成員自由處置家族資產、禁止家族成員借款或為其他人的借款提供擔保。
近年來，隨著中國商業家族的逐漸成熟，家族憲法也成為了常見操作。
如上文提到的陳凱臣、陳凱旋兄弟推出的「陳氏家族規約」，其實就是陳氏家族的家族憲法。在這部家族規約中，陳氏家族成立了治理機構，以家庭成員為主，包括家族理事會、傳承委員會和家族委員會。
這些機構有著嚴謹的投票機制、晉升機制，每三年進行一次選舉。家族成員們不僅要對公司述職、講述工作得失，還要對家族述職。此外，家族規約還設定了家庭貢獻獎、自我犧牲獎等獎勵，鼓勵各種顧全大局、照顧家人的行為。這使得家族的價值觀傳承和內部團結有了制度保障。
治理與溝通
家族治理需要一整套機制來保障，這就需要一位家族領導人。在我們觀察到的國內外實踐中，有許多家族企業的掌門人同時擔任家族的領導人，也有的家族選擇將兩個身份分開。
這當然都是可行的。關鍵在於，整個家族和企業管理層應該對這兩個職位的不同職責有清醒的認識。
企業掌門人的第一要務是確保企業的持續發展，制定企業發展的戰略，把合適的人放在合適的崗位上。家族領導人則需要確保家族的團結、家族成員的成長和家族利益的最大化。
因此，如果某個供職於企業的家族成員能力不達標，企業掌門人應該第一時間根據規定開除他或責令整改；家族領導人則要關心他，解決他的生活困難，幫助他實作再就業或創業。
要做到這一點，家族在經營企業之余，要有系統、長遠的財務安排和投資，以獲得穩定收入或固定資金來源，應對一代代家庭成員的共同需求，包括生老病死、教育、就業、創業、救災等，讓家族即使離開家族企業，也能為其成員持續提供體面的生活和更多職業可能。
如前所述，要打破「富不過三代」的魔咒，需要重視一代生產效率與二代之間可能存在的巨大差異。這種財務上的多元安排正是因此而來。實際上，筆者研究發現，那些出售自家企業並遵循理性資產配置策略的家庭，有更高的可能性將財富延續超過三代。這一點正在引起國內商業家族的重視。
此外，即使有家族公共賬戶應對基本開銷，家族中的每個人還都應該有專屬的個人賬戶，確保無論是否供職於企業，他們都能在企業之外有收入。這樣的財務安排意味著家族成員可以有更多元的職業選擇，在面對家族企業時，能有較好的心態決定是否加入以及何時退休。
如果讓在企業供職或獲得分紅成為家族成員唯一的財產來源，企業的財務負擔、聘用家族成員的負擔都會過重，不利於企業發展，也容易導致家族成員之間出現爭搶；讓那些不合格或超齡的家族成員結束企業，也會十分困難。某些家族企業傳承的研究中，也把這種家族財務的安排稱之為在企業所有權、管理權傳承之外的財務傳承。
家族治理涉及到每一位家族成員和企業高級管理人員之間錯綜復雜的關系，因此良好的溝通必不可少。從國內外的實踐看，成員之間彼此溝通順暢能讓家族在重大考驗面前團結一致，共度難關；不當溝通或缺乏溝通，會使家族成員逐漸離心離德，直至家族和企業都分崩離析。
為了確保良好的溝通，成熟的商業家族采取的措施之一，即所有家族成員定期開展關於溝通的培訓，確保大家用同一套「語言」交流；其次是要定期召開家族會議，商討家族中的大事小情。這樣的家族會議，涉及到企業經營或重大事項時，有時也會邀請少數家族之外的人參與，以確保家人看待問題的理性視角。
另外，家族成員之間保持資訊的透明也非常重要，尤其是涉及股權分配、職位安排、教育培訓、投資機會等家族成員利益切身相關的問題時，更需要保持資訊透明和規則透明。一旦這一準則被打破，家族成員之間的信任瓦解，良好的溝通無從談起，家族的治理就很難成功。
