做商業地產，繞不開萬達。個人工作關系，曾與萬達有接觸和研究，且拋磚引玉，供參考。
從行業角度來看，我覺得有三個行業方面的變動對萬達產生了直接影響，有助於我們理解萬達的成長過程：
1、國內真正購物中心樣板的出現——深圳萬象城2004年年底開業。 給了國內購物中心的學習樣板,尤其對萬達的商業建築方案的動線，產生了極大的影響，奠定了萬達以後購物中心建築規劃的商業動線原則。在此之前，國內成功的商業專案沒有稱為購物中心的，對於購物中心怎麽做，怎麽贏利沒概念和樣板可尋。萬象城成功後，房地產商一下子找到了標桿。大家可以對比一下，萬達現在所有的第三代店建築規劃與深圳萬象城的動線規劃幾乎一模一樣。區別在於，萬達的動線是直的，萬象城的動線是弧的；
圖1： 萬達廣場動線示意：
圖2： 深圳萬象城動線示意：
2、 專業購物中心人員的擴散——深圳銅鑼灣廣場公司的倒閉 ，培養的購物中心團隊離散 。 在2005年以前，國內異地拓展開發購物中心的團隊除了銅鑼灣以外，沒有其它。今天中國大規模連鎖的品牌購物中心團隊，之前幾乎都有這個公司人員的影子。深圳銅鑼灣公司的人員的大規模流失開始於2005年年底。在此之前，萬達對區域發展專案是沒有底氣的。抱著死馬當活馬醫的心態，透過銅鑼灣引進了萬達第一批商業管理團隊，居然將當時鄞州萬達和五角城萬達這種城市新區專案的招商和經營大獲成功，讓公司一下子找到了下一步發展的模式和信心，城市新區的土地遠遠便宜於市中心專案，使得萬達擴張成本更加低廉；
3、 2009年開始的四萬億，使得萬達廣場的資產價值暴增。 在2008年以前，國內的資產價值屬於緩慢增長的。2005年時，我們當時談一個購物中心的總投資額在4-6億元，已經是一個很大的專案了，每平方米的估值在1萬元左右。到了2009年的四萬億，使得萬達廣場的一個普通購物中心專案估值在15-20億元；當時萬達廣場開業的已經有27個，在建專案30個，共計持有面積超過1000萬平方米。按每平方米1萬元，保守增值30%計算，資產增值就超過300億元。
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萬達商業地產發展三個階段：
一、商業地產涉足階段 （2000-2002，第一代店，城市包括長春、青島、濟南、哈爾濱、沈陽、天津、長沙、南昌、南京）。特點如下：
—————1、拿地選址：以引進沃爾瑪作為吸引城市招商引資的合作條件，取得了省會城市商業核心區域的地塊；
—————2、建築產品：建築為4-6萬平方米左右，4層樓的BIG-BOX-大盒子；
—————3、商業業態：以2、3樓超市、4樓家居為主力店，其它散租；
—————4、贏利模式：一樓散賣、其它部份持有。
這個階段對於萬達來說，建立起了對地方政府的招商需求認知（獲取優質土地），商業資源的對接，以及對商業地產如何贏利模式的初步框架。但商業經驗不足，只敢拿市商業中心地，同時也出現了後續持續經營不善的問題。
二、商業地產調整階段 （2002-2005，第二代店，城市包括武漢、南寧、天津、大連、沈陽）。特點如下：
—————1、拿地選址：還是以引進沃爾瑪作為合作條件，取得了省會城市商業核心區域的地塊；
—————2、建築產品：建築為10-15萬平方米左右，多個4層樓的BIG-BOX-大盒子組合；
—————3、商業業態：除超市、家居以外，增加了百貨、影院等主力店；
—————4、贏利模式：街鋪散賣、其它部份持有。
這個階段對於萬達來說，開始出現了經營的成功案例， 如南寧、武漢、哈爾濱。也出現了經營極端失敗案例——沈陽。 其中，南寧、武漢、哈爾濱等經營成功的一個共同現象就，都外部引進了連鎖知名百貨進行合作。 萬達開始與百貨進行嘗試重點對接，包括與中國百貨元老——王德明，以及和深圳銅鑼灣百貨合作，以解決經營問題，但風波重重。 當然，直到現在，萬達也沒解決這個問題，就是自營百貨始終虧損。
大洋百貨突然易幟:資金吃緊萬達撤股 王德明出走
三、商業地產發展階段 （2006-至今，第三代店，城市。。。）特點如下：
—————1、拿地選址： 是「萬達廣場」進駐城市作為招商引資的合作為主 ，取得了城市發展新區地塊為主；
—————2、建築產品：建築為50-100萬平方米左右，產品豐富多樣，包括步行街鋪、住宅、公寓、寫字樓、酒店等 ；
—————3、商業業態：包括超市、百貨、影院、餐飲、電玩等，業態豐富化；
—————4、贏利模式：購物中心和酒店持有，其它以快速銷售為主。
這個階段對於萬達來說，是從城市中心走入城市周邊新區發展的階段。 萬達順應了中國城市化發展的方向 （中國城市化主要以開發區為方向帶動，而全國開發區在2006年，達到6800多個，普遍建設在城市的新區，迫切需要招商引資來拉動）。萬達在新區的布點，避免了與市中心區商業的競爭，極大的減少了萬達經營的壓力。新區人口隨著城市化的增長而增多，這樣實作了政府、消費者、投資商、商戶的多贏。 換句話說，萬達一直頭痛的商業經營問題，隨著中國城市化的快速發展，得到了極大緩解或解決。
至於武漢、南昌、長白山等第四代萬達城，個人認為其個人化更大於復制性，沒有深入研究，因此，在此不再表述。
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萬(wang)達(jianlin)的理念，我再想想，找機會回答題主。
個人認為，萬達的理念思路，就是走中國的市（bu）場（qiu）化（ren）道路，嘗試解答如下：
1、2000年以前，萬達積累了房地產的開發經驗，但遇到了房地產的主要難題——如何透過市場化的手段拿地問題；於是，有了透過世界五百強，迎合地方政府招商引資的需要的開發嘗試；
2、2000-2006年，土塊的問題解決了，但萬達出現了拿地開發銷售後的商業無法可持續經營問題。於是，開始尋找從拿地選址、建築規劃、商業營運的再度嘗試；
3、2006-2013年，商業經營模式解決了，但商業人才緊缺，如何透過制度保障該商業模式能夠在全國快速的復制問題。於是，萬達透過商業的標準化、IT化的制度建設，解決了專案的快速復制性問題。
當然，目前萬達還存在，持有商業如何變現的問題，到現在還沒有解決。
說到這裏，我覺得題主提到的理念，更多王健林是作為一名企業家的在遇山開山，遇河開橋的一種精神。在動態的環境下，主動思考，提前布局，迎難而上。。。
拋磚引玉，見笑！
