雷遞網 樂天 9月24日
名創優品昨日宣布入股永輝超市，斥資約63億成永輝超市大股東，合計持有公司股份29.40%，對應每股價格為2.35元。
永輝超市原有股東牛奶公司可套現45億元，京東可套現17.74億元。
作為一家十元店，如此大手筆買下永輝超市，讓很多人看不懂，截至今日收盤，名創優品美股股價為13.72美元，較前一日大跌16.65%；以收盤價計算，公司市值約43億美元。
不過，名創優品創始人、CEO葉國富則用了自己演講時「用勇敢的心，開啟新世界」的圖片，稱繼續看好中國，投資中國，零售行業只要持續創新就總有大機會。
葉國富昨日在與投資人交流中談及了三個問題：第一是為什麽要投資永輝？第二是投資之後，名創優品怎麽與永輝進行戰略協同？第三是投資永輝對於名創優品的股東價值創造有什麽幫助？
胖東來模式是中國超市唯一的出路
首先，名創優品認為中國線下超市正面臨著20年一遇的結構性機會。
葉國富說，先從2024年初名創優品舉辦的投資者日說起，其當時提出零售的未來只有2條路：低價零售和特色零售。名創優品是特色零售，山姆和Costco也是特色零售。
葉國富一直非常推崇Costco的模式，從十幾年前就開始研究Costco的成功原因。除了Costco模式，最近幾年葉國富還研究了美國的Trader Joe’s（喬氏超市）和在中國大獲成功的山姆會員店。根據公開的新聞報道，山姆目前在中國有48個門店，2023年約800億銷售額。Costco約6-7家店，每年近百億銷售。這兩家會員制超市每個店每年的銷售額都能做到15億以上。
與之相比，美國還有這樣一家線下超市：它不做線上業務、不打廣告促銷、不建會員系統，卻在巨頭環伺中殺出一條路。【財富】曾報道它每平方英尺的商品銷售額約為1750美元，是全食超市的兩倍多，也高於Costco和山姆，是全美坪效最高的零售業態。它在2020年的收入超過165億美元（超過1104億人民幣），還常年占據美國最受消費者喜愛超市榜單高位，這個超市就是Trader Joe’s。
過去十幾年，葉國富走遍了全球，看過各種各樣的零售業態和模式之後，葉國富發現比Costco、山姆和TraderJoe’s更優秀的零售模式原來是在中國，那就是胖東來模式。
葉國富認為胖東來模式是中國超市唯一的出路。零售生意講求的是「三現」：現場、現實和現物。因此，葉國富強烈建議大家去河南參觀胖東來或者就近參觀永輝超市的胖東來調改幫扶店，這樣大家可能會更好地理解名創優品這次投資的初衷。
與山姆和Costco相比，東來模式的相同之處是對產品力的高度重視。而不同之處在於更加重視顧客體驗，更加尊重員工，而且沒有會員制——在這幾點上，東來模式與TraderJoe’s的模式更為相似。有人說胖東來是中國薪金最高、福利最好的零售企業，沒有之一，根據葉國富的觀察，確實是這樣的。除此之外，胖東來還是中國坪效和人效最高的零售企業。
山姆、Costco在中國的成功，包括名創優品的成功，證明了一個簡單的道理：不是線下零售不行了，而是傳統零售和傳統超市的商業模式有問題。
20年前，傳統線下超市是中國老百姓日常生活離不開的主要消費場景，地方超市曾經開一個火一個。過去20多年，名創優品見證了外資超市入華與國內超市崛起，也見證了電商崛起與線下商超的衰落。如今，線下超市正面臨著結構性的供給側出清，同時名創優品正見證以胖東來為主要代表的一批國內超市掀起的變革，名創優品認為這場變革將重塑線下超市格局，而永輝有巨大的潛力在這場變革中脫穎而出。
傳統線下超市的衰落原因，有來自電商的競爭，但更重要的是自身原因。仔細研究這些線下超市的「二房東」經營模式，在行業向上發展時掙錢很輕松，但是弊端在於賣場對於商品的把控越來越弱，甚至到了「給錢就能上」的地步，從而也漸漸遠離了消費者的真實需求。傳統超市對於掙快錢的興趣遠大於研究商品、服務和消費者，從而脫離了零售本質。
葉國富說，永輝正在進行的調改專案讓其無比激動，雖然它擅長的品類更多的是像生鮮和食品這類必選消費品，但零售的本質是相通的，永輝改革的特點是回歸零售本質，回歸消費者，回歸初心，必將獲得成功。
在過去一段時間，葉國富曾經多次走訪胖東來幫扶的永輝調改門店。憑借20多年的零售創業經驗，葉國富對線下零售專案的感覺一直很準確。一家門店賺不賺錢，業務模式能不能走通，葉國富只需要在店裏觀察一會兒就能做出清楚的判斷。從永輝公布的調改門店銷售數據也可以清楚地看到這個趨勢：
（1）永輝的調改首店--鄭州信萬廣場店經過19天閉店調改後，恢復營業首日銷售額達到了188萬元，是調改之前日均銷售額近14倍，人流近1.3萬，是調改之前日均客流的5.3倍。
（2）永輝福州公園道店經過18天的閉店調改，恢復營業首日銷售額突破110萬元，是調改之前日均銷售額近6倍，日均客流近1.4萬，是調改之前日均客流的6.5倍。
（3）永輝西安中貿廣場店，恢復營業兩日日均銷售額達到了160萬元，門店日均客流超1.4萬人。我認為永輝的基礎很好，沿著現在的路走下去，它的業務將在未來幾年脫胎換骨。
其次，企業文化與創業理念一致。名創優品的使命是為開心而生。而永輝超市經過近期調改，為消費者提供優質的產品和良好的消費體驗，為員工打造充滿幸福感的就業環境，這些處處都體現出「以人為本，客戶至上」的經營理念。這與名創的企業文化不謀而合，堅持長期主義，樹立良好的品牌形象和企業口碑。
名創與永輝戰略協同：渠道升級與供應鏈管理
葉國富想講的第二個點是投資之後名創優品與永輝之間的戰略協同，主要會在渠道升級方面和供應鏈方面。
首先是渠道升級。名創優品過去兩年在中國完成了品牌升級的第一步，很多商業地產透過IP戰略重新認識了名創優品，名創優品開出了一批優秀的門店，但是還不夠。舉例來說，在全國前1000名的商場中，名創優品的有效覆蓋率還不夠高。
永輝超市在全國占據了許多很好的位置，隨著永輝的調改成功，它將成為商業地產吸引客流的主要品牌，MINISO可以借助永輝的這一優勢來升級名創優品的渠道，和永輝一起拿店，在更多的商業地產中獲得同類業態最好的位置，為MINISO品牌的持續成功提供幫助。這個關系類似於ZARA和它的母公司印地紡集團其他10來個子品牌一樣，ZARA進駐一個商場通常也能帶領這些子品牌拿到很好的位置。
其次是供應鏈協同。名創優品不會將永輝超市變成MINISO品牌的銷售渠道，而是希望借此契機，利用名創優品的供應鏈優勢，撬動永輝的渠道規模，以量制價，在更大程度上實作強強聯合，資源互補。
這將會是一個巨大的增量市場。永輝超市過去2年的收入在800-900億人民幣這個量級，其中大約有1/4的銷售來自於生活用品，大多數是第三方品牌，自有品牌占比只有總銷售的個位數。名創優品在自有品牌生活用品行業深耕10余年，積累了1400多個全球優質供應商，擁有上千人的產品開發和設計團隊。
入股後，名創優品將利用在自有品牌產品開發上積累的資源、經驗和優勢，協助永輝團隊開發更好的自有品牌生活用品，更好地服務消費者。
此次收購不會影響名創未來5年戰略規劃
葉國富想講的第三個點是投資永輝對於名創優品的股東價值創造有什麽幫助？
第一，永輝的業務處於拐點。葉國富稱，相信只要永輝團隊堅持回歸零售本質的調改，成功的希望很大，這個業務本身蘊含著巨大的價值。目前，永輝擁有龐大的業務規模，穩健的現金流，是被市場低估的投資標的，將可能成為名創優品集團利潤的增長引擎之一。
只要做到更加重視產品力、重視員工關懷、重視消費者體驗，永輝將來會重返偉大零售企業的行列，為社會和股東創造巨大的價值。作為永輝的主要股東之一，名創優品將透過這次投資為投資人創造價值。
第二，永輝超市作為線下頭部的生鮮零售超市，為名創優品補上必需品賽道的拼圖，讓名創優品集團線上下零售的布局版圖更加完善，也幫助集團分散周期性業務風險，對集團有非常重要的戰略意義。
第三，名創優品和永輝擁有很好的協同效應，無論是在渠道、供應鏈還是其他方面。未來，名創優品將堅持把名創優品打造成為世界第一的IP設計零售集團的願景不動搖，同時全力支持永輝團隊將永輝超市打造成中國人自己的山姆和TraderJoe’s.
名創優品堅定的看好中國線下零售行業的發展，我也相信本次收購事項符合公司整體戰略，也符合集團股東的整體利益。
葉國富稱，期待經過此次收購後，不論是對永輝，還是對於名創，都能實作1+1大於2的效果，在正在經歷快速巨變的線下零售格局中，一起攜手共進，共創新輝煌。
最後葉國富想強調，此次收購不會影響名創優品集團未來5年戰略規劃。對於MINISO品牌和TOPTOY品牌，名創優品仍然會堅持產品創新和IP戰略、堅持性價比和堅持全球化。不考慮此次投資對公司業績的影響，名創優品仍然堅持未來5年集團收入復合增速不低於20%，每股收益增速高於收入增速的發展目標。
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