文｜錦緞
在過去十年中，中國互聯網經歷了狂飆突進，但也留下了不少低效資產。 處置低表現資產，對現有流量池的最佳化 ，可能是接下來以5年計的中周期內的核心看點。
騰訊和阿裏的一季報，就拼湊出了這樣的序章。
01 騰訊的墻更高，阿裏的坑更深騰訊和阿裏，前者在國內社交套用領域擁有絕對市場份額，後者則是國內最大的電子商務平台。2024年第一季度，兩大巨頭營業收入同比增速基本相當，其中騰訊同比增長6.34%至1595.01億元，阿裏同比增長6.57%至2218.74億元。
從收入絕對值上看，騰訊的營業收入為阿裏巴巴的71.89%。
然而，商業生態的不同以及護城河的深淺差異，使得在流量紅利見頂、強監管背景之下，兩者的收入質素的差距，在過去一年內出現了較大分化：
（1）騰訊的毛利潤為838.7億元，Yoy+23.01%；實作對阿裏737.76億元毛利潤、Yoy+6.34%的反超，為阿裏的1.14倍。騰訊毛利率同比提升7.12個百分點至52.58%，而阿歷奇本持平在33%出頭；
（2）經營杠桿的力量差，將兩巨頭的利潤差距進一步放大，此消彼長之下，騰訊的凈利潤達到502.65億元，Yoy+54.48%，為阿裏巴巴——244.18億元，Yoy-10.8%——的2.06倍。
毛利率的增長，助推騰訊的凈利率水平同比提升9.82個百分點，至31.51%；而阿裏則因支出增加，導致凈利率同比下降2.14個百分點，至11.01%。
從營業收入構成上看：
（1）騰訊除了「增值服務」受遊戲遞延收入影響外，「網絡廣告」和「金融科技及企業服務」均錄得同比增長，分項業務毛利率均有所增長。
其中「網絡廣告」受益於影片號的帶動實作「價量齊升」：收入同比增長26.44%，毛利率提升13個百分點至55%。
（2）阿裏除了「大文娛」受優酷影響外，其余業務基本均實作增長，其中「淘天集團」在GMV雙位數增長前提下，僅提升3.7%；「雲智能」則開始以價換量；「AIDC」持續發力速賣通Choice和地體擴張實作高速增長；「菜鳥」在與速賣通的協同下提升跨境物流覆蓋面，亦錄得近30%的增長；「本地生活」在餓了麽和高德的帶動下同比增長18.54%。
從營業利潤率上看，核心的「淘天」下降2.13個百分點至41.3%，「雲智能」發揮規模效應提升2.4個百分點至5.59%；
除了「AIDC」受持續投資擴張外，其余板塊基本均實作虧損收窄。
相同時空背景下，騰訊與阿裏的財務數據顯現出一定的曲線背離，究其原因，至少有兩個層面：
1.阿裏的坑更深
同樣是戰線收縮，騰訊的低效資產更輕，因此調整彈性更大——比如雲服務、直播文娛內容等。相對而言，阿裏線下零售業務資產更重，當前環境下，減值振幅較大同時，剝離出表更為困難。
2.騰訊的墻更高
眾所周知，騰訊的商業邏輯就在於社交軟件帶來的超級流量池變現——以遊戲、支付等為核心。即使已經2024年，在全球性經濟周期下行背景下，這樣的城墻依然發揮著價值中樞穩定器的關鍵作用。
強大的使用者黏性和高轉換成本使其微信幾乎成為剛需的基礎設施，其套用場景在目前仍未看到競品。
從C端流量的擴張上看，騰訊在國內基本實作全覆蓋，而海外則因監管（尤其是美國）問題中短期很難有所突破，因此騰訊的發展重心並不在於獲得更多的C端流量，而是在「知足」的心態下充分發揮「微信」這棵搖錢樹的經濟效益，透過豐富賦能手段和賦能場景提高B端的創收能力和營收質素。
本質上，騰訊和阿裏與其他一眾互聯網廠商一樣都是充當「連結器」的平台，依托流量或2C或2B，基本都是圍繞著「（C端）免費+（B端）收費」的模式開展業務；然而同樣具有先發優勢的兩大巨頭，在國內流量趨於見頂（互聯網Beta紅利不再）之後，尋求新的增長曲線上出現本質性差異。
阿裏巴巴則不同，盡管長期在國內電商平台稱霸，但其「可選」內容註定其面臨的競爭壓力和增長動力與騰訊大相庭徑。
一言以蔽之，這就是「唯一」與「第一」的差異所在。
但即使如此，我們也依然要註意到，下行經濟周期內，阿裏系商業模式所承受的壓力更大，但主營業務基本盤——淘天，依然保持著相對的韌性。盡管增速不再性感，但實打實的現金流，仍在最大程度上，為整個集團層面戰略轉向——「時間換空間」、「守正出奇（AI）」，提供著耐心基礎與操作空間。
02 以阿裏為鏡，看大廠們的未來趨勢不過，騰訊畢竟是第一無二的存在，這意味著參照性比較弱。而阿裏的當前現狀以及其中蘊含的邏輯，則更能反映互聯網大廠的未來趨勢。
基本事實在於，可選型互聯網平台的流量分化極其嚴重，作為傳統電商的阿裏不僅面臨拼多多的強勢競爭，還承受著來自抖音為主的內容電商等新勢力的全面沖擊。
但不論是傳統電商（阿裏、拼多多、京東等）還是新興平台（抖音、快手等），在國內的競爭重點仍是C端。
因此，在消費者擁有越來越多的選擇方案後則反過來要求平台讓利，疊加「免費+收費」的底層邏輯導致平台企業，可能會繼續強化以下趨勢：
（1）壓縮B端溢價空間，但B端同樣擁有選擇權，正如阿裏在業績電話會中說的商戶極其看重ROI，沒有巨量彌補價差的條件下只會導致商戶群體流失；
（2）加碼投資提升對B端賦能的價值，或者說是提高效率以降低「多余」成本，例如菜鳥不斷提升供應鏈規模以及和電商業務強化協同效應——最直觀的就是剩下1塊錢的運輸費則可讓C端少付1塊錢。
再者，在穩住既定業務的前提下開拓新業務，趨勢可能在於：
（1）對於平台型經濟而言，沈澱的流量池的復用是極其便利的，在核心業務承壓之際就必須透過新業務打造新的增長曲線，例如阿裏發展雲、抖音切入外賣、美團切入打車；
（2）國內的競爭過於充分，那就開拓國際業務，將營運經驗復制到海外開啟新戰場，但是相比初始營運要上手得多，但行業的一致性並不會讓開拓成本大幅減少：例如拼多多的Temu和阿裏Lazada一樣，同樣透過巨額虧損開啟海外之旅。
此外，阿裏巴巴的88VIP會員數量（同比雙位數增長）超過3500萬，並且在今年4月22日宣布從「每月6張5元退貨券」升級到「不限次數且每單退貨最高補貼25元郵費」，這基於「以使用者為中心」的戰略是值得商榷的，甚至是在無形中給自己挖坑。
因為平台型企業的創收底層邏輯基本是「免費+收費」，而電商平台對C端客戶收費（例如淘寶和京東的會員制度）從短期上透過「更具性價比」沖擊消費者心智不僅能帶來VIP的增收還能利用消費者的心理賬戶和沈沒成本思維進行「沖量」（無限次了，幹嘛不多買多試，反正不合適就退，還有補貼），經濟效益如何尚未可知。
但從長期來看，向C端「伸手」或者把客群範圍縮小、或者引來新的平台燒錢奪食——拼多多不就是這麽崛起的嗎？流量產生的巨大規模效應總能在未來產生「完全免費」的新模式。
是為結語，我們最後再度引述此前【縮表時代】這篇報告中的核心觀點：
所有你依依不舍的，都是必須放下的執念。騰訊、阿裏們如此，中國互聯網的新序章主題亦是如此。
