作者結合了在餐飲行業積累的9年多社群營運經驗，提出了「無為而治，去營運化」的群營運策略，並落地在實際案例中，將餐飲社群分為超級使用者群、門店群和快閃群三類。本文對此策略進行了詳細拆解。
私域社群幾乎是每個餐飲品牌的痛。
人人都想學瑞幸，但人人都不是那個幸運兒。幾乎沒有餐飲品牌的社群能脫穎而出，現實情況無外乎以下四種：
原因很簡單： 品牌大肆無腦地往群裏發著廣告，粗暴地提示使用者來消費，誰愛看？
即使這幾年來無數次奔走疾呼做私域千萬別學瑞幸，耐不住品牌營運人員仍飛蛾撲火般成為了私域的炮灰。
我結合了在餐飲行業積累的9年多社群營運經驗提出了 「 無為而 治，去營運化」 的群營運策略，並落地在實際案例中，將餐飲社群分為超級使用者群、門店群和快閃群三類。本文便是對這「餐飲三群」和「去營運化」策略的詳細拆解，有效提高了：
社群營運是一件沒有上下班時間且吃力不討好的反人性事情。 群內炸鍋反饋得去「滅火」，群內缺少活躍度得去「生火」。用人持續營運社群是一個痛苦的過程，「去營運化」是最終結果，也應該是群營運者從一開始就應該關註的目標。
肥汁米蘭的社群不是天生的「去營運化」，冷啟動階段仍然是重人力交付的，在社群搭建之前品牌需要做的是集合約一類人，並且讓他們和同屬一類的營運夥伴在群內簡單交流。
既交付了需求，也交付了人情。
品牌與群友的關系，群友之間的關系，如果需要每天一直去營運，本身就有問題。參考小馬宋老師的付費社群，營運人員就很少與群友交流，但每周會分享工作和認知上的內容，群友會自發討論總結甚至寫讀書筆記，為其他群友提供價值。
那麽「去營運化」的核心是什麽呢？
這兩件事情在前期都比較耗費心力和人力，但是，完成後能保證社群的長期穩定和長期變現。
粗暴加人，拉群和發券，社群操盤手用行動上的勤奮掩蓋思維上的懶惰，難題卻留給了群內的使用者：
我為什麽要進這個群？（我能得到什麽？）
群裏還有誰？（我有認識的人嗎？）
我為什麽要和不是誌同道合的人在一個群？（我能在群裏說話嗎？）
盲目建群，200個群員可能有50種需求，但做好「人群篩選」和「內容交付」，就能確保200人都有一個共同需求，這樣類似的使用者疑問就能夠被解決，如：
我進群是為了得到特定的服務（或者優惠）；
群裏的人都是和我一樣熱愛這個品牌，說不定還有我的朋友；
大家都是誌同道合的，我願意做出貢獻和分享。
可能你會問，肯德基和麥當勞的群都沒有做「人群篩選」和「內容交付」，為什麽我要做？
不是每家餐飲品牌都有肯德基、麥當勞上億規模的會員底子。 他們可以不做使用者分層，不在群內輸出品牌內容，粗暴地拉群拉人發活動。因為，單把上億的粉絲洗完就需要若幹年，而且船大難掉頭，更需要一個周期來循序漸進得推進。
當這些大牌洗完粉絲，一定會再回來做人群分層，並輸出積攢了幾十年的品牌內容，從而進入他們自己的私域社群2.0，只是目前他們還沒完全進入這一個階段。這也是為什麽很多餐飲品牌學瑞幸、學肯德基，結果把原本忠誠的會員變成了羊毛黨。
根本在於公域粗暴發廣告的方式在私域來是行不通的，加上SCRM的工具，會快速把廣告推給每個人看。
更不妥的是，這些廣告與使用者是無關的，退群/免打擾/折疊自然成為了每個使用者的標準操作。
中小餐飲品牌只有做好精細化營運才能有非常優秀的變現效果，如果做不到，最好不要做，反倒會傷害品牌的忠誠使用者。
二、餐飲三群：超級使用者群+門店群+快閃群社群作為早期存在於微信的行銷工具，近年來微信群做了多次改版，影響最大的便是「折疊該社群」功能的推出。如此一來，不好的社群會被折疊，好的社群則會保留在聊天頁面。
開篇提到什麽是好社群，那怎麽建立一個「好社群」呢？用這三群策略，一定能幫助你顯著提升社群的價值：
1. 超級使用者社群（優先營運）：核心營運品牌前30%的核心使用者
首先，先對使用者有一套分層篩選機制和賬號管理機制。 超級使用者約占到10%，潛在超級使用者約占到20%。
圖1：篩選框架圖+賬號管理機制
其次，超用群只采取指定邀請制，透過系統篩選的名單，由營運人員稽核進群。 對於沒有微信的使用者，采取用手機號，短訊和電聯反查添加（每天不超過50人）；如果有強力的CRM後台工具，系統可以按周或按月自動匯出符合進入超用群的名單，減少人為搜尋的工作量。
圖3 邀約話術話術截圖
這樣做的好處是：
圖4 3張群內對話截圖
接著，分配使用者進群。 以200人的社群為例，初期會以50+100的模式來建群。50人是超級使用者，100人是潛在超級使用者。
這樣分配的最大好處是，既滿足了超級使用者的需求，又加速了讓潛在超級使用者往超級使用者的轉變。
最後，是社群營運。如何做到讓群自主流轉，核心不是怎麽去營運，而是怎麽去營運化。
2. 門店社群：核心營運私域中的其他使用者
門店社群的核心目的是，透過反復觸達加速培養普通使用者成為潛在超級使用者的速率。 私域不是服務所有人，羊毛使用者就留在公域來營運，核心的使用者留在私域營運，私域才能發揮最大的價值。
營運策略是先成為微信好友再入群，如果先入群就只能透過社群這一種觸達方式，一旦使用者遮蔽社群基本就失聯了，因此，先加微信再後續觸達才能有無限可能。
所以，每個門店店長的微訊號是我們留存使用者微信的留存池。社群的營運不需要門店店長來處理（門店高峰期店長是無暇顧及手機的），由一位專門的總部人員來統籌處理。
通常每個人可以管理150個社群。使用者長期在群內，看到有品牌方人員進行回復，會養成習慣來@肥仔(肥汁米蘭社群營運人員)來提問。基於以上幾點，超級使用者社群活動營運規範如下：
投放活動是由超級使用者社群中的活動反推而得，且以保證「超用群」內活動是獨一無二的為前提，以「霸王餐」為勾點，以「澆頭券」為主，其中，活動頻率和券過期時間一致。
首先，透過門店社群，促進使用者消費。 所有的券開啟轉贈功能，非常有利於群內人員的互幫互助，這樣既增加了社群的正向活躍度也提高了核銷率。
有條件的品牌，可以開啟轉贈留言功能，讓轉贈變得更加有樂趣；超級使用者的消費頻次是一周一次，透過普通使用者的核銷頻次，也可以快速判斷哪些使用者是值得重點培養的。
其次，活動的通知觸達也是全觸點的 ，在朋友圈和社群都會提前告知，更加重大的活動（與品牌部一起推廣的活動）則會以私信告知。
到了品牌日會聯合公域品牌一起來推廣，這也是增加私域人數的方法。
再次註意的是，無論投放怎樣的活動是否跨部門，超級使用者的活動一定是獨一無二的，才能保持超級使用者的榮譽感和潛在超級使用者透過消費提升等級的信心。
最後，社群的互動訊息有問必答，這是整個社群營運中最重的部份。原則上，當公域（如大眾點評，外賣雙平台）上資訊更新恰當且產品不出現重大問題時，不會有過多問題在群內提問。如果這類問題出現了，可以促進其他部門最佳化展示資訊。
畢竟私域不是客服，不要讓使用者養成因為「懶惰」而提問的習慣，比如可以回復「營業時間可以關註門店大眾點評」，「菜品是否售完可以電詢門店」等。
3. 快閃群（臨時團購群）
快閃群或團購群的核心仍舊是群內使用者的需求一致，不要200人有200個需求，不然，社群就亂套了。
由於品牌基本不會做大促活動，只有在特殊情況下，如上海疫情期間，我們會從所有社群中招募團長（如圖），15天時間，單店售出了60+萬的營業額，緩解了一部份品牌門店壓力，這其實還是一種「快閃」思維。
圖5 快閃群截圖
快閃群要做到「快」和「閃」。
建群速度要快 ，群內推廣要及時，需要投入營運人員短期重度營運。一般在正式活動前2到3天建群，留出時間拉更多的好友進群，增加群內的互動訊息頻次和提醒。
解散社群要閃 ，很多品牌方營運社群會有很大的問題是，只會建群不會解散群。導致很多群無人營運淪為了廣告的天下，這是不尊重群內人員的，也是消耗品牌力的。
營運人員應該在活動結束後，發通知並隨即解散社群。這裏有個營運小技巧，解散社群前，把群內還不是好友的使用者都添加一遍，並邀請他們進入對應的其他社群，也是一種拉新留存的方式。
三、本末不倒置，先做超用群超級使用者的營運是企業必然要做的事。有一群無論品牌出什麽產品，有多少溢價消費者都願意購買並且自願為其傳播的使用者，是一個品牌基業長青的基礎。
對於餐飲品牌，使用者從「中午我餓了我去選吃哪家」到「今天中午我計劃去吃這家」，在心智層面就打敗了品牌競對。
長期營運超級使用者就是在建立自己的護城河，既然是一件必然要做的事情，為何不提前做呢？
圖6 肥汁米蘭超級使用者群截圖
私域在大多數餐飲企業都是新起步的開始，成立一個新部門，購買了新軟件，傾斜了行銷資源，一把手聯合多部門配合私域部，就會格外關註ROI。
上到CEO下到門店夥伴都在關註操盤手的一舉一動，就算是老練的操盤手，壓力也可想而知。如果對私域和社群的認知不到位，想模仿的案例又沒有經過精細推敲就容易崩盤。
透過前文大家發現營運餐飲社群每一步都不難，但每一細節都要認真做。
超級使用者社群的人群價值非常高，他們是最快，也最容易取得成績，即使一開始做不到去營運化，營運難度也是最低的。因此，優先營運超級使用者社群，取得成績才能有助於私域部門獲得更多人 員和經費的支持。
私域專業從業人員少，而餐飲私域從業人員更少。有些人員是從傳統的會員營運轉型而來，對私域的認知和實操都有待磨礪， 這是每位社群營運人的保命神技啊！
超級使用者社群是品牌的「誌願軍」，一群對品牌有極高熱愛和忠誠的人，只要點中了他們的需求， 品牌的營運就從重量級變為了羽量級 。對於品牌私域以及培養私域操盤手都是非常有利的。
「去營運化」和「餐飲三群」的核心理論用來服務其他的餐飲品牌也取得了很好的效果，當然也離不開品牌重視私域，以及願意在私域中前期投入人力財力。
真的，快點把這套方法落地運用起來！！看看對人才垂涎欲滴的甲方，學好私域社群做好社群，會成為長期收益的事情。
