聊聊最近那篇keep的爆料文章
1. 讀完文章我關註了公號，意外發現keep是該號第一篇文章。出於同行好奇，我給作者留言：開業第一篇，why keep？現在作者keep前員工的身份基本公開了，文章投擲了很多內部人才能知道的試錯細節，但我認為這些內容還不構成商業機密——想想知乎上有多少這樣的內部人「宏大敘事」？
2. 作為一個商業報道的編輯，我不喜歡用一個模糊的「裁員」場景或者是anyone性質的群眾演員的離職故事作為開場，帶著讀者進去到「這家公司正在facing big trouble」這樣的情境。要寫裁員就必須交代數碼。否則，「裁員」一說會對被報道公司造成很大的殺傷力。至於後一種處理方式，是非常無聊的所謂非虛構寫作小伎倆罷了。
3. 作者用很大篇幅在講keep app在DAU和內容變現上的瓶頸焦慮，爆料團隊多方嘗試無果，由此批評公司資源浪費、CPU思路混亂etc.
對創投圈觀察了10年之後，我對「流量」這個詞已經審美疲勞，並且越來越討厭「唯流量論」，由此帶來的行業集體焦慮，已經嚴重影響到很多產品營運者的理性判斷，在有限的資源分配上，搞錯功能開發試錯的優先級。這個問題對成長期的公司更要命，比如keep，它會被粗暴懷疑是不是過早遭遇了天花板，在創業思路上被一擼到底。
看到階段性的流量瓶頸，判刑之前，請正經評估一下現有DAU/MAU數量級對應的真實價值。比如2億下載量和400萬的DAU對keep真的means nothing麽？
4. 事後看，大方向上主打PGC，才奠定了keep的內容壁壘，同時也是keep形成專業健身品牌的底氣所在。從這個話題延伸一步，創始團隊拒絕過早考慮商業化，專註於建立內容和品牌壁壘，何錯之有？
Keep的內容變現中，廣告是一個最簡單的東西，付費精品課以及很多新的內容形式（短影片、百科、直播）都與keep的服務場景並不違和，但都處在萌芽階段，案例的觀察價值有限。很巧，最近我們針對keep的階段性成長也寫了篇盤點特寫——【keep的加減法】，但選擇對app流量變現這一par暫且不表。
5. 個人認為，keep兩塊延伸戰略（已經執行了將近兩年）——運動品牌和線下運動空間，更值得深入研究，比如早期的選品思路，踩過哪些坑，如何能在成本控制和經驗成長節奏上收放自如，對於成長期的新經濟創業公司，有很強的案例價值。這個階段的公司，確實應該更全面地評估針對變現命題「我手裏有哪些有用的牌」。遺憾的是，這篇爆料文章中對這塊兒用的篇幅則相當有限，而且充滿很初級的邏輯推斷，更像局外人。
6. 起初，我們很容易想到，上述這兩塊延伸業務看起來有點不務正業——模式很重，是keep的零經驗區，運動品牌不乏強大的競爭者，而門店生意從規模化復制的角度，至今不存在特別有說服力的案例……但實地采訪後，我認為keep靠已經建立的品牌影響力去發展實物商品，是有機會的。比如瑜伽周邊的幾個單項產品在京東的銷量都在榜首，跑步機幾個月買了六萬台，都是還不錯的數據。
每天在內容補貼和流量轉化上撒20萬元，先拋開正確性不談，對獨角獸公司來說還需要大驚小怪嗎？一個很有意思的現象是：這筆錢如果用來開kerpland，理論上可以一天開一家！所以，互聯網產品和傳統線下產業，到底孰輕孰重？？
keep現階段並不存在和大牌的直接競爭。它還太小，在試探品牌變現價值，快速擴大收入規模，甚至是考慮先期盈利，讓自己活下來。健身相關的服飾配件和食品產業，競爭再紅海，也沒到容不下一家keep的地步。沒必要拿未來可能存在的競爭局面，過早的徹底否定創業公司的機會。相反，以這些大品牌的收入和利潤率模型，去評估keep這個市場的空間，以keep的品牌力量做杠杠，大有可賺。
另外，keep品牌切入運動商品的思路——幫助小白入門，在行銷上有其獨特性。這一塊，keep還會面臨很多機會（陷阱）選擇，但總之想象空間是豐富的。
7. 文章苦口婆心羅列了keep「流量弱雞」的方方面面之後，文末發出天問並自問自答：keep對應是消費者的一個弱需求。這塊兒是我最想「呵呵」的。
開篇用模糊的裁員資訊顯示公司即將悲劇，中段給出大量營運試錯爆料，最終以「弱需求」徹底否定一家明星創業公司的創業思路——這幾個關鍵環節加總，這正是微信野號10w+爆文的典型吃相。（想想，同樣的內容在知乎有很多，為啥沒火 ？）後面那些著急求轉發的大號的典型吃相，更讓我鄙視。筆者是創作者小白，視角局限，而你們的專業媒體判斷和媒體責任又在哪裏體現？
