在往期的 「青年幹部躍升」 內容特輯中，我們從DDI過去十年來的數據積累，解析了國企各類樣貌領導者的構成以及人才隊伍建設的關鍵抓手。在今天的內容中，我們試圖融合多元的數據來源，從中截取並探索國企 中基層幹部 的領導風格特色，以及這些特色將對工作的開展造成何種影響，從而為國企帶來選人、用人和育人方面的洞察參考。
1、處事：強執行，弱決策
缺乏明智判斷影響落實組織任務
經理人成熟度評鑒®（Manager Ready®，簡稱MR）是DDI一項針對中基層領導者設計的評鑒工具，以還原真實工作場景的形式執行對領導者進行評鑒。自2011年推出以來，已積累了十年的評鑒數據，我們透過對國企幹部的評鑒結果進行匿名分析，並將各項能力得分進行了從最高分至最低分的排列。
在上表全部的能力項得分的排序圖表中，明顯能夠看出國企中基層幹部的長板能力項是 「計劃與組織」 ，而得分最低項是 「制定決策」 ，兩項能力的得分差距頗大，形成了鮮明的對比。這兩項能力是企業領導者進行業務處理的最重要的核心能力，堪稱 「核心硬技巧」 。 「制定決策」 指的是面對問題時能夠客觀地收集資訊，從而分析判斷，做出明智選擇的過程，可視為 「做對的事」 ；而 「計劃與組織」 則是 「把事做對」 ，更強調拆解任務，依序鋪排時間和資源，將任務按部就班地完成，也就是執行力。
數據顯示，國企的中基層幹部往往強於執行，而弱於決策。這與國企普遍服從上級指令，使命必達的組織文化有關。然而，在強調對組織展現忠誠度的同時，幹部除了要有執行力之外，也必須有明智的判斷力，而不是延續過去唯命是從的老風氣，這對國企在越發激烈競爭的環境中求生存是非常必要的。
綜合各類評鑒數據來源， 「強執行、弱決策」 這一趨勢相當明顯，優勢執行力當然應該延續，但決策力不足則是必須正視的嚴肅議題。當我們進一步參考來自DDI移動學習解決方案英躍®學習課程中的相關數據（如下圖所示），可以清楚地看到在情境模擬的環節中，國企中基層幹部在一系列做出決策過程的行為中，表現最好的兩大行為是 「選擇適當的行動」 與 「付諸行動」 ，而這又與落地執行相關；相對而言，在行動前的幾項行為都是明顯低分。
這些低分行為帶來的影響不容小覷，包括：
·未能找出問題或機會：誤差出在最前面，解決錯問題；缺乏問題意識，看不見問題。
·未能搜集並解讀資訊：情況分析不周全、不客觀，做出的決策極有可能局限於過往經驗，無法突破。
·較少發展可行方案：這意味著往往采取單一的解決方案，欠缺思考其他可能性，難以創新突破。
·少見邀請他人參與：環繞著解決問題的利益相關人如果未能及早參與進來，除了導致重要觀點被忽略，也可能失去得到這群人認同的先機，未來推動執行時得不到認可。
當我們將決策的行為步驟拆解後，對中基層幹部的行為模式有了更加清楚的了解。顯而易見的是，這樣的傾向會導致決策質素低落，錯的決策加上良好的執行力，結果可以想見。
2、待人：具備合作意識
但疏於參與他人，展現同理
多數國企的組織較為龐大復雜，因此總部與分子公司或是跨部門之間的交流合作是頻繁且必要的。在此情況下，有人脈有交情固然很重要，但畢竟組織的復雜規章制度有其必要性，各部門根據規定執行任務，所以各自的角色或立場也會有所不同，但講究和諧與趨避沖突也是常見的組織氛圍。這些因素導致協同合作達到共識的難度提高，許多幹部視跨部門溝通為苦差事。
為此，我們從協同合作相關的個性與能力測試數據中，找到了以下的趨勢：
如下圖所示，在個性特質方面，國企幹部們的 合作意識很高 ，在測試中得分區間屬於中等以上的比例高達76%，這代表他們相對重視，也覺得合作很有必要；另一項是比「合作導向」再進一步的「換位思考」，即是否願意站在對方的角度看事情，這一特質的評價結果略低於合作意識，但也不錯，65%的幹部認為「換位思考」很重要。這兩項數據呈現出在態度層面，大家是認可 協同合作的重要性 ，並傾向且願意朝這一方向去努力。
態度上支持「協同合作」是好的基礎，接下來，我們再來看看行為技巧上的表現如何，即能否讓合作意識付諸具體的實踐。
透過對DDI英躍®線上課程中萃取的與「協同合作」相關的學習數據（如下圖所示）進行分析，我們發現，在學習的前測與後測練習中，幾大影響協同合作的行為在學習前的測試都是低分項，意味著平常較少留意或做得不好，而學習後的測試意味著經過學習與練習後的結果。
仔細分析學習前測試的低分項，可總結出以下兩大趨勢：
（1）在各式場景中較少留意到參與他人
在推動任務時，幹部們習慣於表達自我主張，用制度或任務需求來說服他人配合，較少關註到邀請他人參與或征求他人意見，這將導致任務的利益相關方未受到尊重，或意見未充分表達，自然認可程度不高。
（2）同理心的展現不足
在日常的互動協作，甚至是解決沖突的場景中，大多忽略了聆聽與表達同理，這會讓對方感覺不被理解，加大了達成共識的難度。而在實踐中，難以展現同理的原因也可能是對其他合作物件或部門的業務不夠理解所造成，不全然是人際技巧的問題。
透過上述的數據分析，我們可以發現，國企中基層幹部在與人協作方面，具備合作意識，並了解其重要性，但在行為技巧層面依然容易以自己或部門為中心推動任務， 較少考慮「參與他人」和「展現同理」， 導致較難達成共識，削弱了協同的效益。但值得欣喜的是，上圖的數據顯示，透過學習和練習後，他們在多個行為中都呈現出顯著的成長，這也意味著這些行為技巧若經過提醒與練習是可以明顯得到提升的。
若協同對於幹部而言是完成任務的重要元素，那麽就要在態度與技巧兩個不同層面多加關註，找到行為趨勢並對癥下藥，針對性地做出改善舉措，從而提高發展效益。
3、帶團隊：被動應變大於主動求變
難於踏出舒適圈
面向未來，國企幹部肩負時代使命推動各項組織工作，組織期許幹部貫徹新發展理念，推動高質素發展，構建新發展格局，為深化改革增添動力，確保團隊繼續走在時代前列。而改革必須有勇氣和決心，要幹事熱情，主動求變；同時改革攻堅要有正確的方法，堅持創新思維，跟著問題走、奔著問題去，準確識變、科學應變，在把握規律的基礎上實作變革創新。
基於對國企幹部的要求，我們總結羅列了面對改革所需具備的個性特質，這些個性特質能夠支持領導者在高度競爭的環境中脫穎而出，並果敢地做出應變舉措：
·適應變化： 積極樂觀看待變化，敢於嘗試新事物的程度。
·工作中的好奇心： 渴望透過探索新穎、復雜且寬泛深入的觀點與挑戰，從中得到學習成長。
·開放態度： 樂於接受新事物，主動尋求並接納反饋。
·鼓勵試驗： 樂意嘗試用新方法解決問題，並積極尋求或創造試驗新想法的機會。
·自主掌控： 相信成敗掌握在自己手裏，而非依賴於運氣或機會。
·自信果斷： 敢於直言，樂於承擔，勇於挑戰他人，並充滿自信。
從上表的數據中可以發現，各個支持改革轉型的個性因子均有40%至50%的受測幹部位於低分區間，位於高分區間的幹部也都在30%以下，尤其「適應變化」僅有17%處於高分區間，這顯示國企幹部更習慣於在穩定的環境中，以熟悉的方法完成任務。面對變化容易緊張，並且因平日不習慣於探索新方法、較少做嘗試，也多半聽從指令，不太敢於果敢決策。上述測試結果顯示，在國企中， 中基層幹部多半是改革的接受者，敢於主動求變的是群體中的少數。
若依能力的評鑒結果而言（如下圖所示），「促進變革」這項能力的表現並不差，這意味著在組織的改革聲中，幹部們仍能有所回應；但相對而言，「推動創新」這類需要較高主動性的能力就成了明顯的短板。基於上述的數據發現，國企中基層幹部在面對改革時，態度方面還是相對普遍地被動應變，遠多於主動求變。相較於行為技巧， 態度意願的問題更值得關註。
4、數據啟示
自我覺察，擇優釋能，訓戰結合
（1）最佳化的起步，始於自我覺察
綜合上述的數據洞察，與人們對於國企的普遍印象類似，數據發現再次印證了包括國企中基層幹部「強執行、弱決策」，有合作意識卻依然協作效果不佳，以及被動應變更多於主動求變等現象。這樣的結果並不令人意外，也總有一些普遍存在的迷思替這樣的現象辯解。例如，中基層幹部就是執行者，決策由高層做就好了；在職責範圍內做事，是好幹部的本分；組織註重忠誠度，聽命行事是正確的心態等。
然而，國企的改革聲浪日漸增大，若中基層幹部依然是這種傳統思維，必定讓改革速度趨慢。要改變這樣的現狀，必須從心態上開始調整，打破固化思維，讓幹部們看到自己的領導行為是如何展現的，這樣會如何影響企業的發展，從而自發地願意改變。 促使幹部自我覺察、自我反思 ，是改變發生的首要步驟。
（2）擇優重於培養
上述的發現中，有多數是個性特質類的議題，例如面對改革的態度等。眾所周知，個性較難轉變；與此同時，有些能力也會受限於天賦較難養成，例如決策力。現今的環境變化迅速，無法給予企業按部就班養成人才的寬裕時間，這意味著企業需要 更註重人才的選擇， 尤其在面對巨大不確定性挑戰的崗位上，應遴選較為合適的人選來任職，以支持企業快速發展的需求。
（3）在實踐中鍛煉新技能
企業轉型的過程中，普遍性的培訓有其必要，可以快速大範圍覆蓋全體幹部，建立共同的語言。此外，建議將執行任務所需的新思維、新方法直接植入在任務執行的過程中，即 將任務實踐視為培養發展的主要場域， 在其中鍛煉新技能。任務完成，執行任務的幹部也成長了。這是最值得鼓勵，也是企業投資回報率最高的一種培養模式，值得潛心鉆研。
*本文摘自「人才強企·青幹躍升：國企人才隊伍建設專刊」
