根據TeamStage的一份報告，全球70%的專案都以失敗告終。而更復雜且涉及更多部門的大型專案，失敗率非常高。從被動的專案發起人和資源不足，到不斷變化的組織環境或缺乏內部協調和利益相關者支持，原因有很多。
本文提供了團隊專案出現問題時，可以參考的激勵措施。
重新確立或定義專案的目標和願景。 專案進展不順利可能是因為組織的目標和願景不明確。事實上，缺乏明確目標是最常見的因素，導致了37%的專案失敗。隨著優先級的轉移，不斷變化的內部和外部組織環境可能會影響專案目標的相關性或利益相關者的支持。根據TeamStage的數據，44%的專案失敗是由業務和專案目標間缺乏一致性造成的。
讓團隊一起重新確立或定義這些目標，可以為專案註入新活力——前提是環境沒有發生太大變化，專案仍有相關性。沒有人喜歡漫無目的的工作。美國Standish Group的研究表明，超過30%的專案會在完成前被取消。【哈佛商業評論專案管理手冊】（ HBR’s Project Management Handbook ）的作者安東尼奧·涅托-羅德裏格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）認為：「必要時可以考慮修改專案章程。」
作為這一過程的一部份，要確保專案得到高管支持。TeamStage的研究還表明，62%成功完成的專案都有支持者。羅德裏格斯分享說：「讓高管闡明專案對組織的重要性，可以讓團隊重新樹立目標感。」
讓團隊參與排除故障和定義前進方向。 要讓團隊以協作的方式解決問題，不歸咎於任何人，而是尋找根本原因並找到更好的前進道路。羅德裏格斯建議召開「專案狀態」會，「每個人都可以表達關切並提供解決方案，而不必擔心報復」。
作為團隊領導，你還可以透過首先分享你犯的可能導致專案表現平平的錯誤，以及你從中學到的東西，來創造心理安全感和成長型思維模式。在這些會議上，要鼓勵開放坦誠的溝通，這樣不僅建立了信任，也使團隊有能力共同找到解決方案。這強化了一種「共同參與」感，可以給團隊帶來更大動力。
幫助消除障礙。 作為專案負責人，你工作的一個關鍵部份是幫助團隊消除障礙。這包括重新確定優先級或重新分配其他工作，以及重新分配專案資源，包括人員、時間和預算。根據Standish Group的研究，超過50%的專案成本幾乎是初始預算估計的兩倍。「如果可以，重新分配資源以緩解問題，」羅德裏格斯建議，「可能會涉及引入額外的團隊成員，延長時間表或獲得更多預算。」
滿足結果所需的條件。 作為專案負責人，你還可以為團隊成員明確角色。這樣可以防止重復或交叉工作，或者團隊中不必要的摩擦和士氣問題。
另一個瓶頸可能是你自己。透過賦予專案團隊成員決策權，並不是每個決策都需要由你做出。你仍然可以提供一般指導，告訴他們在這些決策中需要考慮什麽，你希望被告知哪些資訊，以及需要向你匯報什麽。
了解不同團隊成員的動機。 盡管在激勵專案團隊方面，一些一般原則適用於每個人，但也要認識到不同的人會受到不同激勵。羅德裏格斯指出：「有些人會受到公眾認可的激勵，有些人會受到金錢激勵，還有一些人會受到職業發展機會的激勵。調整方法可以走得更遠。」要了解哪些「貨幣」對每個團隊成員最重要，以及你個人可以為他們提供什麽。除此之外，「貨幣」還可以包括知名度、感激或贊賞、支持、創意自由或能力挑戰等。
定期加強團隊聯系。 安排定期的每周專案會議有助於建立定期反饋迴圈，了解哪些有效，哪些無效，以便及時進行課程糾正，從而使專案始終保持正軌，增加成功的機會。這些定期檢查還將使團隊能夠將重要問題放在桌面上進行關鍵討論、辯論和決策，而簡單的狀態更新可以在Slack等平台上異步完成。
這些會議還可以提供一些團隊建設的機會。羅德裏格斯分享道：「根據專案的緊迫性，工作之外的短暫團建會議通常可以重設團隊能量，並改善協作。」
慶祝微小勝利並提供認可。 小勝利可以幫助團隊取得進展並提高士氣。作為一個團隊來慶祝專案的裏程碑，不僅可以提高士氣，還可以讓團隊對目標有一種牽重力和樂觀。羅德裏格斯分享說，即使是微小的裏程碑也可以成為動力源泉。
此外，提供個人化認可也有助於激勵團隊成員。內向者更喜歡一對一認可，而外向者傾向於更多的公開認可。
以上策略可以幫助領導者重新激發專案團隊活力，有助於將表現不佳的專案重新拉回正軌，創造良性迴圈，從而帶領專案和團隊取得成功。
瑞貝卡·朱克是領導力發展公司Next Step Partners的高管教練和創始合夥人。她的客戶包括高樂氏（Clorox）、美富律師事務所（Morrison Foerster）、諾維斯特風險投資公司（Norwest Venture Partners）、占士·艾榮基金會（James Irvine Foundation）以及DocuSign和多寶箱（Dropbox）等高增長型科技公司。
飛書、DeepL | 譯 孫燕 | 編輯
