文 | 商隱社，作者 | 阿空，編輯｜浩然
昨天下午，華為終端BG董事長余承東在華為秋季新品釋出會上正式釋出了全球首款三折疊屏手機華為Mate XT非凡大師。
華為再次引領了折疊屏手機的變革。目前，華為官方商城上，預約購買的人數已經突破了300萬人。
值得一提的是，今年上半年華為在手機、汽車、平板等產品業務上表現都十分強勢：手機同比增長55.2%，以17.5%的市場份額位列國內智能電話出貨量第一；車BU首次實作盈利，與華為深度合作的汽車銷量超過了20萬輛；平板和智能穿戴出貨量分別同比增長77%、66.2%。
成立37年來，華為靠交換機在PC時代站穩腳跟，靠手機勇立移動時代潮頭，至於下個時代，華為雲端運算和智能汽車也做得風生水起。我們不禁好奇，華為是如何做到每次跨界都能做出不錯的成績，始終引行業的？
為什麽說華為跨界最成功？當企業發展到一定階段，就會面臨一個問題：究竟是選聚焦戰略做強，還是靠多元化戰略做大？
很多大公司都選擇了多元化戰略，尤其是互聯網公司。
比如王興就是「無邊界擴張」的推崇者，他曾說：「萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麽人？給他們提供什麽服務？我們就會不斷嘗試各種業務。」
於是，從團購起家的美團，業務板塊不斷延伸，從吃喝玩樂到休閑購物，從出行、酒旅到娛樂，觸及人們生活的方方面面。
對於很多互聯網公司來說，跨界就意味著用新產品開發新市場，在這個過程中，利潤反而顯得最不重要。很多公司哪怕流血割肉，也要搶占先機，比如免費打法和補貼大戰。2019年，也就是在成立的第9年，美團才宣稱首次實作盈利。
其他互聯網企業，即便涉及的業務頗多，但能真正貢獻利潤的業務就那麽幾個。
華為旗下的業務也很多，主要有八個板塊：營運商業務、企業業務、ICT基礎設施產業、終端業務、雲端運算、數碼能源、智能汽車解決方案和海思，完整覆蓋了軟硬件，2B和2C市場，其範圍之廣已經遠超蘋果、Meta、微軟等世界知名企業。
智能汽車曾是華為所有業務中唯一拖後腿的專案，據余承東透露，華為車BU最早一年虧100億元，第二年虧80億元，去年虧了60億元，相當於3年虧了240億元。
據36氪報道，今年7月份賣掉「問界」之時，華為車BU的收入已經達到100億元，而在2022-2023年，其全年收入才只有21億、47億元，也就是說今年短短半年，華為車BU的收入就已經超過過去兩年的總和。
隨著華為車BU扭虧為盈，華為的利潤率也出現反彈。自從被美國制裁以來，2019年到2024年間，華為在半年報公布的凈利潤率分別為8.7%、9.2%、9.8%、5.0%、15%、13.2%。
可以看出，在外部被制裁，內部有虧損的新業務的情況下，華為每年仍然能保持不錯的利潤。
可以拿與華為幾乎同時涉足汽車的小米來對比。小米的業務主要分為7個板塊：手機通訊與軟件服務、AIOT生態鏈、汽車等新制造、文化互娛、金融和投資。2019到2024年間，小米的凈利率分別為5.58%、5.28%、6%、3%、7%、7%。
雖然字節跳動、拼多多的凈利潤率能突破20%，但相較這些成立於2010年以後的互聯網新貴們，華為已經步入中年，比它們多活過了一個PC時代。而處於兩者之間，成立於千禧年前後的阿裏巴巴和京東，賺錢能力也大不如前，阿裏去年凈利潤率為7.5%、京東更是只有3.2%。
總結來說，國內科技行業中，業務範圍廣的沒有華為能賺錢，能賺錢的不如華為活得久。那華為是如何同時兼顧做大和做強，還依然能賺到錢的？
夯實了30多年的第一曲線企業無論怎麽跨界，都是從最早的單一業務，也就是第一曲線開啟的。
華為最早開啟也做得最久的就是其營運商業務，至今做了有30多年。
剛開始，為了掙快錢，華為賣過減肥藥、報警器、氣體懸浮儀，後來瞄準了交換機，這才走上正軌。
改革開放初期，距離美國人貝爾發明電話早已過去了100多年，國內的局用電話交換機總用量只有405萬門，電話普及率只有0.38%，甚至還不如非洲。
任正非完全是通訊制造業的門外漢，一開始只能做「二道販子」，從香港鴻年公司和珠海通訊公司買來交換機，再賣給國內縣級郵電局、鄉鎮、礦山等。
而且華為采用的是先提貨、賣完再付款的模式，相當於每年貸了一個多億的無息貸款。短短三四年，華為就賺了幾百萬，完成了資本的原始積累。
由於產品供不應求，香港原廠經常發不出貨，產品出了問題，也無法及時修理。華為陷入非常被動的局面：產品、客戶、訂單、公司現金流乃至命運都握在別人手裏。任正非意識到，沒有自己的產品，沒有自主研發，為客戶服務就是一句空話。
也是從那時開始，華為堅定要做一件門檻非常高的事——有自己的研發能力。
1991年，華為破釜沈舟，集中全部資金和人力，開發新型使用者程控交換機。年底器材測試成功，華為終於有了自己的產品。這是一次背水一戰的勝利，當時賬面上已經沒有什麽資金，失敗等同於破產。
第二年，華為銷售業績突破1億元。在深圳蛇口一個小禮堂召開的年終總結大會上，任正非淚流滿面：「我們活下來了！」。
此後，華為的交換機沿著從低端到高端、由農村包圍城市的發展路徑，靠低價和人海戰術殺出了一條血路。到1995年，銷售額已經達到13億元。
但此時，國內電信器材市場也接近飽和，交換機利潤變薄。這一年，為了避免在交換機業務上走入死局，除了有線通訊之外，華為還看準無線通訊的發展潛力，啟動 2G/3G 的研究，推出了GSM 的解決方案，還開拓了流動網絡器材、傳輸網器材、核心網器材和電信增值服務市場。
幸運的是，華為趕上了中國電信行業的黃金年代。首先，3G網絡開始投資建設，三大營運商資本開支從1000億元躍升到2000億元；其次，移動使用者數開始了第二輪井噴式增長，從6000萬人增長到1.3億人；最後，數據網絡高速增長，上網人數從9000萬人躍升到5億人。
與此同時，華為積極進軍海外，依次攻下了俄羅斯、亞非拉、歐洲市場。2006年，華為銷售收入達到656 億元，其中65%是海外貢獻的。
二十余年間，華為一直堅守ICT（資訊與通訊技術）基礎設施提供商這個定位，沒有越出邊界半步，但中間也有插曲。
2000年6月，任正非前往法國拜訪了阿爾卡特董事長瑟奇·謝瑞克，謝瑞克是業界廣受尊重的實業家和投資家，阿爾卡特更是全球電信制造業的標桿公司。
謝瑞克凝重地說：「通訊行業太殘酷了，你根本無法預測明天會發生什麽，下個月會發生什麽。」
行業領頭羊竟然也這麽困惑和迷茫，讓任正非倍感憂慮。回國後，他反復思考的問題是：華為的明天在哪裏？出路在哪裏？
此時恰逢國內房地產行業崛起，有人提議：「隨便要點地蓋蓋房子，就能輕松實作一百億利潤。」
盡管任正非畢業於重慶建築學院，還是一口回絕了：「掙完了大錢，就不願意再回來掙小錢了。華為不做房地產這個事，早有定論，誰再提，誰下崗！」
華為的憂慮也不無道理，開局是毫無背景的民營企業，在外資和國企林立的市場處於最底端。劣勢企業如何與強勢企業競爭？只能將有限的資源集中於一點，在配置強度上遠遠超過對手，以求重點突破，迅速擴大戰果。
除了投入基礎研發，怎樣才能更領先呢？
任正非帶領華為上下幾萬人，進行了大規模的管理和組織變革。
1998年華為從IBM引進了IPD（Integrated Product Development，即整合產品開發）的整個流程，提升自己的技術和產品開發效率，使華為的研發效率、產品質素可以達到國際的水平。
在接下來的幾年，華為同樣也聘請了西方管理咨詢公司（如合益集團、普華永道、埃森哲、夫朗和斐、美世）來幫助華為在人力資源、財務管理、行銷管理、質素保證等方面建立最好的流程。
在此期間，華為清晰地提出「以客戶為中心」這一核心價值觀。
這其實是在不斷夯實第一曲線，那華為是從什麽時候開始跨界的呢？
同心圓式的多元化發展戰略到了2012年，華為已經超越了愛立信，成為電信器材制造商裏絕對的霸主。
也是在這一年，華為將過去單一的業務分為3塊：營運商業務（B2B模式）、企業業務（B2b模式）、消費者業務（B2C模式），對應的客戶場景分別是：電訊供應商通訊解決方案、企業數據中心ICT、個人智能終端，其中「b」是指電訊供應商之外的企業客戶。
之所以對業務進行拆分，主要是因為華為的發家的營運商業務成長空間眼看就要見頂，全球範圍內營運商業務的市場空間每年只有1萬億元，華為占了2000多億元，市場競爭日趨激烈，華為很難從競爭對手那裏搶得更多市場份額。
此時，任正非看中了另外兩塊蓬勃發展的市場空間——消費者業務和企業業務。
為什麽是這兩塊業務呢？
其實這些業務不是規劃出來的，而是從華為紮實的第一曲線裏自然而然生長出來的。
比如做手機、電腦、平板等的消費者業務，最早就是在品牌機和山寨機雨後春筍般湧現的時代，華為、中興等都給營運商貼牌生產手機，大多作為贈品送給使用者，沒有華為、中興的標誌，只是依靠低價和營運商的渠道來占據市場份額。
而企業業務怎麽來的？是那些大型企業要給自己造端網，包括做一些自己的傳輸等系統，進行全國不同網點之間的聯絡，這就是企業網業務的前身。
這些自然生長的業務都有著極大的市場空間，但華為能否將核心能力復用在這些業務上就成了關鍵問題。
華為的核心能力是什麽？
研究華為多年的華為高級管理顧問田濤曾提出了這樣一個公式：
組織活力 = 資源 ×（空間 / 時間）²
其中，組織活力是個體活力之和，熵增到一定限度，就意味著組織走下坡路；資源包括資本資源、研發投入、人才資源和管理資源等；空間就是組織的邊界。
資源、空間都在分子上，表示資源越多越好，空間越大越好。而時間是在分母上，意味著企業存在的時間越長，組織活力就變得越差。
所以華為的價值觀強調「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」，任正非也多次提出「華為冬天」，就是讓組織保持一種創業狀態，排除企業存續時間長帶來的組織熵增。
而華為多年在研發、人才上的投入，不斷擴張組織邊界，對價值觀的強調，都讓組織保持了戰鬥力，這才是其能不斷攻下新領域的奧秘。
2014年，華為Mate 7的熱銷讓華為恢復了久違的成長速度。4年後，消費者BG實作收入3489億元，占總營收的48.4%，首次超過營運商業務成為公司最大的營收來源。這意味著，華為消費者BG接過了營運商BG手中的大旗，完成了再造一個華為的使命。
正在一切欣欣向榮之時，2019年5月，華為被美國列入貿易管制黑名單，禁止華為以及附屬的70家公司與美國企業進行業務往來。隨後谷歌宣布不再為華為提供GMS框架服務，導致華為手機無法在海外正常使用，同時多家美國芯片突然斷供。
此後歷經3年4次，每次都更加變本加厲的美國制裁，2021年華為總營收同比下降近3成，消費者業務下降49.6%，幾近腰斬。
為了應對危機，華為首先剝離了子品牌榮耀；其次利用手中龐大的專利數量，向5G終端廠商收取專利費；另外進軍伺服器市場，大力發展雲服務；還轉向軟件，完善鴻蒙生態，從終端制造商轉為服務提供商；此外還成立智能汽車解決方案BU部門，跨界到智能汽車行業。
但值得一提的是，即便在異常艱難的2021年，華為全年卻取得了17.8%的凈利潤率，這主要得益於華為一直以來追求一定利潤率水平上的成長的最大化。
即使在快速成長的階段，華為的凈利潤率也一直在8%左右浮動。華為完全有條件賺得更多，但它卻沒有這麽做。
華為每年投入不少於10%的收入用於研發，以此提升技術和產品的核心競爭力；還會投入大量費用用於改進組織管理，提升運作效率，比如曾用一年的凈利潤拜師IBM做管理咨詢；此外還會扶持合作夥伴，比如2015年年末，華為專門撥出6億美金，提前給供應商付款，以緩解產業鏈資金緊張的問題。
任正非將其總結為「深淘灘、低作堰」。 一方面內部不斷精進，規避管理浪費，實作對客戶的高效、優質、低成本交付。透過「深淘灘」，構建自己的核心競爭力：同樣的價格提供的產品或者解決方案一定最優；同樣產品和解決方案，價格一定最低。
另一方面，降低自己的欲望，透過「低作堰」把多余的利益讓給客戶，讓給供應商，形成價值擠壓效應。想要贏得華為就必須具備兩個條件，既能忍受8%的凈利潤率，管理效率還要比華為更高。所以華為不管跨行進入哪個行業，總能處於前列。
說回到多元化發展戰略。很多企業在多元化的過程當中，所選擇的各個產業之間相關性並不強，導致每個產業的學習曲線都非常長，結果都做得不夠精深。當其中一個產業出現問題的時候，可能會形成多米諾骨牌效應，影響到其他產業，像樂視就屬於這種情況。
企業想要進入新市場，把自己的短板業務發展起來，往往困難太大。最好聚焦自己擅長的核心業務領域，先把自己的核心能力培育起來，將企業發展的研發、人才、資本、價值觀等核心要素築牢，再對核心業務進行場景細分，這就是同心圓多元化發展戰略。
華為用了20多年的時間聚焦網絡通訊領域，在網絡通訊發展到一定規模之後，又衍生出企業業務和消費者業務。現在還發展了智能汽車解決方案BU，以及雲端運算、大數據等業務。雖然業務在不斷多元化，但所有業務的核心能力其實是一樣的，都是ICT。
通俗點說，當在原有的蘋果樹上還可以摘到更大的蘋果，而且未來幾年這棵樹上還有足夠多的蘋果時，就沒有必要去別的樹上摘蘋果。當主營業務沒有足夠大的成長空間，企業面臨生存挑戰之際，就不能再死守主營業務這一棵樹，必須把摘蘋果的能力遷移到摘其他水果上，比如葡萄、香蕉，即走多元化發展戰略，進入相鄰市場。
當然這個過程中還要有定力，不要看到什麽賺錢就去做什麽，最怕企業迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪個方面。
結尾任正非曾問葡萄牙電信總裁澤因艾爾·巴伐，為什麽葡萄牙曾經擁有大半個世界，後來縮回到歐洲的一個角落？
16世紀的葡萄牙，人口百萬的小國，以冒險和航海起家，在世界的大部份版圖插上了葡萄牙的國旗，並帶來拉美銀元的大量流入。
但在繁榮到達頂點時，帝國的統治者和人民就開始不願冒險和奮鬥了，投機之風盛行，奢靡文化蔓延，實業經濟乃至航海事業沒落，於是潮水般湧入的財富又像水一樣流走了。這正是任正非擔心的問題。
好的戰略更需要有效率地執行，很多企業消亡並非源於外部強有力的競爭者，而是由於自身的既得利益和固有思維。
華為在組織管理方面也毫不懈怠，斥巨資向西方先進企業學習管理經驗，與山頭主義、腐化享樂、裙帶關系、居功自傲等組織癌癥作鬥爭，形成了「讓聽得見炮聲的人做決策」「輪值CEO制度」等獨特的組織結構，以及「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」等組織文化。
亞馬遜創始人貝佐斯曾說：「戰略要建立在不變的事情上。」其實，企業所有待解決的問題，追根溯源，都可以回歸到最核心的兩個字：成長。
也就是說，企業最應該考慮的問題，並不是選聚焦還是多元化，而是怎麽才能活得更久，也就是如何持續有效成長。
活下來，是華為的最低綱領，也是最高綱領。 任正非反復說：「什麽叫成功？是經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。」
對於成長，他也給出了形象的比喻：「管理的目的是提升效率、多打糧食，任何時候的考核都要把這個地方的糧食是否增產作為第一指標。以此給大家施加壓力，不要熱衷於為了管理而管理，做多余無效的事情，把產糧食給忽略了。」
曾有人問他：「您總是講多打糧食，打到什麽程度才是終點，大家才能休息一下？」
任正非答道：「我不能制定一個目標。糧食的生產是永無止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當然希望自己的企業能夠長久生存下去。」
