本地生活的競爭仍在繼續。當競爭進入了深水區，再難有野火燎原的故事，拉鋸戰成為了市場的新主題。
目前在戰場上對壘的兩軍，主要是美團和抖音。當抖音在傭金上讓步時，美團也及時跟進；而在抖音將利潤視為重點時，美團也開始收緊補貼。而在價格戰逐漸消散之際，競爭的各方，開始在各自擅長的角落裏精耕細作，努力開辟出「以己之長，攻彼之短」的新戰場。
價格戰是今年很多細分領域商戰的主題，本地生活戰場也會如此嗎？至少目前看來，雙方並沒有陷入同質化的價格戰中，反而逐漸都在找到並穩固自己的優勢和邊界。
短影片和直播讓抖音撿走了一些美團無法照拂的市場，但二者之間的差距依然顯著，想要縮短這種差距也不容易。換句話說，在本地生活戰場，巨頭之間的楚河漢界依舊存在。
從大的戰勢來看，本地生活的戰役，更像是一方在守擂台，一方在攻擂台，守的是美團，攻的是抖音。畢竟市場是有先來後到的。
數據顯示，2023年，美團核心本地商業收入為2069億元，同比增速28.7%，合作商家為950萬家；抖音公布的數據裏，其生活服務平台總交易額增長256%，入駐門店超450萬家。另據媒體報道，2024年一季度，抖音生活服務銷售額超 1000 億，但未縮小與美團到店業務的差距。半年來，雙方的市場份額保持著1:2的態勢。
美團收復了一部份失地，但也不得不承認，被短影片和直播搶走的那部份市場，是很難搶回來的。
雖然在抖音闖入本地生活業務後，美團的市值下跌了兩萬億。但自今年以來，市場對於美團的期待正在回升。雖然今年一季度美團的行銷支出同比上漲33.6%，達到了138.9億元，但仍然實作了環比16.8%的降幅，遠低於市場預期的160億元。受此影響，美團今年的股價漲幅已經達到了95%。市場普遍認為，美團最難的時刻已經結束了。
但這並不意味著終局。本地生活的戰爭已經從狂轟濫炸的地面戰爭，進入短兵相接的巷戰。戰場犬牙交錯，較量漫長持久，不曾停歇。
找到與美團之間的邊界
經歷了去年美團與抖音在本地生活業務上的爭奪戰，拾樂傳媒創始人楊慧楠明顯感覺，今年雙方的爭奪力度明顯減弱了。
美團的返傭不再像去年那麽大方了，KA和CKA客戶（點評的大商戶）想要進入返傭名單，甚至還需要BD去單獨申請；而抖音對商戶的補貼也明顯變少了，除了一些中大型連鎖以外，對於小型餐廳的關註度明顯降低了。
這樣的變化，符合抖音本地生活業務新掌門人的思路。2023年11月，抖音生活服務業務負責人朱時雨被調離，該崗位由抖音集團商業化負責人浦燕子兼任。
有媒體報道，作為一個有著多年商業化經歷的業務負責人，浦燕子認為，產品不ready（完備），公司才需要銷售需要 SMB（中小企業客戶）。也正是基於這一思路，字節的商業化銷售體系從過去的 SMB（中小企業客戶）、KA(全國大客戶)、LA(本地大客戶)三個主要部門，逐步去除了 SMB，不再做中小企業客戶，原來 SMB 的員工大多轉向 LA。
這也的確符合抖音的在本地生活上的表現。根據楊慧楠在餐飲業態上的經驗，與美團相比，抖音更擅長拉新，並且拉新成本也較美團略低。
不過這並不適合小商家。
在楊慧楠看來，目前餐飲企業進行抖音引流的方法包括兩種，一個是品牌投放，另外一個就是低價套餐。
品牌投放是個高投入且伴隨高風險的動作。透過KOL進行品牌曝光，同時配合低價套餐進行引流，這不僅需要大筆的資金支持，更需要門店具備足夠的承接能力。
低價套餐就更不是小餐飲門店能夠掌控得了的了。
低價套餐不是一錘子買賣，享受過一次便宜的消費者，是不會情願按照原價進行復購的。只有中大型餐飲品牌才有實力，按照一定頻率進行低價套餐的推廣，從而獲得持續的品牌曝光和引流效果。
這也造成了一定程度的亂象。在今年小龍蝦價格頗為內卷的行情下，有些商戶就在抖音上推出了198元10斤的龍蝦套餐，並賣出了一兩萬份，隨後小龍蝦套餐的價格就從178元，到168元，再到158元一路下行。
「這些商戶最終大概率還是會倒閉的，這些低價套餐只不過延緩了他們倒閉的時間而已。」在某抖音服務商看來，對於業績不佳的小商家們來說，這種不可持續的低價套餐投放，只不過是延緩倒閉的一支嗎啡而已。
因此，一部份不願意做低價、希望保持品質的商家會選擇徹底放棄抖音，轉而專註在美團上做好店鋪設計和門店評分。
相較之下，願意進行抖音投放的則大都是位於商場裏的中型連鎖店。與地理位置相比，抖音有著更強的種草心智，即便有些影片推薦的店鋪距離較遠，但由於足夠便宜，看上去足夠誘人，即便位置較遠，仍然對消費者有著足夠強的吸重力。
「抖音摸到了邊界。」上廣傳媒負責人陳罡認為，美團是貨架模式，高頻剛需建立起來的搜尋邏輯；而抖音基於內容上的演算法推薦。二者的差別，最直觀的反饋就是核銷：一個是需求產生之後的搜尋成交，另外一個是使用者瀏覽內容之後產生的需求，可能本身沒有需求，只是看到內容之後產生了需求。
抖音的核銷率趕不上美團，這差距也是內容演算法推薦與貨架搜尋之間的邏輯鴻溝。
本地生活的新增量
而邏輯的差異之中，也隱藏著新的機會。
有媒體報道，有接近抖音的人士表示，浦燕子有一個核心觀點是，美團不等於本地生活。抖音擁有巨大的流量池，基於此理論上可以賣任何東西，其中既包括美團的餐飲、酒旅等領域，也包含賣車、賣房、甚至招聘等等業務。
也正是在這個邏輯下，4月16日，抖音本地生活全面開放家居建材、服飾鞋帽、美妝個護、運動戶外、鐘表店、箱包皮具、數碼家電8大購物類目。
這個過程中，4月22日正式啟動抖音本地生活專案的美特斯邦威，在7天時間裏，GMV累計突破了3200萬+，超十萬人獲得團券。6月4日，美邦人公眾號釋出訊息，美特斯邦威自4月22日起GMV突破1億，成交券數32萬張，觸達人群2000萬人次。
以內容優勢，激發低頻需求，從而獲得使用者和訂單，這是抖音商業化邏輯的基本內核。在這個內核下，抖音電商和本地生活業態其實有著大同小異的展現邏輯——就像一個人想買衣服，但一直沒有找到合適的。但有一天，在瀏覽短影片的時候，發現一套很喜歡的衣服，這個時候這個低頻需求就已經產生了，但如果影片引導消費者進行線上購物，便是電商的邏輯；而當影片下方提醒使用者購買代金券，去附近的門店購買，這就成了本地生活的邏輯。
「沒有人能阻擋抖音在低頻剛需領域不斷搶占城池。」這也讓陳罡看到了機會，2023年從車後服務切入本地生活業務，7個月的時間裏，合作門店超3萬家，月GMV超過了6500萬。同年，又啟動了加油站專案，目前單月GMV也超過了4500萬。
加油業務的抖音核銷率可達90%，其他類別車後服務核銷率則維持在40%-50%的水平，在本地生活業務邏輯下快速增長的車後服務，仍然是個有待教育和培育的市場。
首先要解決的問題就是標準化。不同於高頻剛需且產品高度標準化的餐飲行業，車後服務不僅需求頻率低，單價高，並且對於地理位置也有著更高的要求。但不同於已經具備極高標準化能力的餐飲行業，擁有80萬家門店的車後服務市場，還遠談不上標準可言。
畢竟，如今車後服務相關的供應鏈體系十分飽和，因此各個門店大都可以自成體系，即使是車後頭部品牌，往往也很難對合作門店實作極強的管控力。
但如今，流量的杠桿價值日益凸顯，反而成為了推動行業連鎖化率和標準化的關鍵一環。
一方面是流量和門店的協同效應。對於車後服務業態來說，決定其流量規模和使用者體量的，是門店服務能覆蓋的範圍和門店數量。
而對於線下門店來說，大水漫灌般的流量並沒有價值，門店觸達範圍內的流量才是核心指標。而這是由門店的服務類別和數量決定的。但對於一家車後服務門店來說，洗車服務覆蓋範圍在3公裏左右，機油可能在5公裏以內，而貼膜能覆蓋10公裏。
而如果想進一步擴大門店覆蓋範圍，那就需要提高門店密度——如果一家門店只覆蓋3公裏以內，那做10家門店，也就意味著有望覆蓋30公裏範圍內的使用者，100家則意味著可以對300公裏範圍內的使用者進行有效覆蓋，以此類推。
另一方面，則是門店服務水平，這決定著門店是否能夠有效承接線上流量。
憑借著為門店引流的能力，陳罡的團隊反而具備了對門店的「把控力」，即透過提高門店的標準化服務能力，從而提高門店的評價，帶動使用者下單並核銷。
畢竟，對於車後服務這樣低頻型消費，每一次獲客都是相對昂貴的。如果不能給客戶提供足夠良好的服務體驗，即便是下足功夫做內容、投流，也無法形成復購，甚至還會帶去差評。
「很多實體門店老板會將自己的希望全部放線上上獲客，以為線上獲客是救命解藥。不斷學習，不斷砸錢做內容。卻忽視了實體門店的本質是什麽，來的越多失去越多。抖音是實體門店放大器，只要你服務好，對使用者用心服務，線上獲客會讓你快速獲得正反饋。」雖然，陳罡認為，所有線下業態都值得用本地生活的邏輯重新做一遍，但市場的快速擴張也讓他意識到，抖音本地生活業務催熟了很多實體品牌，掩蓋了很多單店模型的缺陷，讓很多品牌達到了它不應該有的高度。當紅利期過後，這批實體品牌由於組織體系和供應鏈能力不健全，且無法適應飛速變化的市場變化，會出現快速收縮，活得很痛苦。
並且，更嚴峻的挑戰來自於整個生態的發展水平。大量零散各異的線下服務業態遠稱不上成熟和標準化，使用者心智還有待加強，為了節省服務費而導致線下「飛單」的情況仍然比比皆是。並且，對於線上人群的抓取，內容體系的建立，都還不夠成熟。
這對於抖音來說，既是全新的機會，更充滿了荊棘和挑戰。如何系統性的提高線下服務質素，宣傳越充分，使用者預期也就越高，對於交付水平挑戰也就越大，匹配使用者預期同樣是個漫長且艱難的過程。 （本文正選於鈦媒體APP，作者｜謝璇，編輯｜房煜）
