2021年的冬天，我们引进了几款外国版权的沙盘模拟课程，为了和周围的朋友们共同提升一起进步，我们组织召开了几次体验课，帮助大家发现自身在运营过程中存在的问题并反思分享。本次体验课的内容是【菁英市场】高级情境模拟沙盘课程，沙盘模拟过程中场面十分热闹，课后不仅引发了大家热烈的讨论，南开大学大学EDP中心羡老师，还精心撰写了一份总结复盘，分享了自己的感受。
以下是 羡老师总结复盘原文：
最近有几家企业向我咨询经营管理类的课程，做方案的时候感觉课程库内积累的课程讲授类型的课程居多，而实战类的体验式课程比较匮乏。正想着向各经纪机构多收集些课源信息呢，一则市场经营（销售主管）高级情境模拟沙盘体验课的信息吸引了我。
想要向学员单位推荐最适合的课程，我们对每一门课程都会充分考察，此次也不例外。此次课程的持有者就在天津，在疫情常态化的今天，如果课程效果好，对于在天津的学员单位无疑又多了一门实战好课。为了帮大家找到更多好课，我们辛苦一点也值得。
课程正式开始：分组、规则讲解，第一轮决策开始。正式的沙盘课程应该安排十轮的商业决策（课程用时6-8学时），此次的体验课程仅安排5轮商业决策（3-4学时）。时间飞快，5轮的商业决策不知不觉就结束了，每组开始复盘。
沙盘课程最精华的部分其实就是复盘部分，参与课程的每个人既是学习者，又是分享者，真正做到翻转课堂。个人在沙盘课程中的收获通过复盘得以提升；小组成员的共同复盘会提升小组整体成员的经营思维和商业决策能力；而全部参与沙盘课程的所有人员通过复盘都会找到自己的短板，从而达到团队整体对市场的统一认知，在商业实战中更容易统一决策意见，真正实现个人学习、小组学习和团队整体学习的有效性和一致性。讲师的作用更多的是引导，引导大家思考的方向，帮助大家打开思维的瓶颈。
由于时间有限，此次体验课程的复盘没能在现场与大家分享，特写此文与大家分享，也希望当天参与体验课程的各位同仁都能将自己的收获进行复盘，以便参与课程的所有成员都能获得价值，共同进步。
以下为复盘内容，望对大家有所帮助：
一、经营决策
规则规定最后的胜负标准以小组最后持有的现金额度为准，这就将整个沙盘限定为商业竞争的背景。在竞争环境下，谁拥有资源谁将是最后的赢家。基于每个组都只能从市场上购买自己颜色的原料，那么让自己的原料成为稀缺物资就至关重要。一旦拥有的原料多余市场需求，原料就必然跌价，形成损失。所以第一步的决策就是预估自己手中的原料在市场中的稀缺程度，并尽可能让自己所拥有的原料变的稀缺。我们的决策是：1.绝不去市场购买原料，仅进行原料置换；2.当自己手中原料稀缺后根据市场对原料的稀缺度定价，进行原料买卖。
二、产品选型
一共有五种产品可以生产，但每种产品的市场价格不确定，此时的生产决策可以有两种：1.风险型：赌哪种产品的价格会高，然后进行生产，同时到市场上去换（购）缺少的原料；2.稳健型：仔细分析五种产品，三号产品只需要绿组和蓝组合作便可生产，如果两组联合垄断资源，其他三组只能生产产品一（产品一市场价格够高的话也不一定就会输）。
根据以上分析，我们首先采用了策略1，CEO通过对产品复杂程度的判断，预判产品4、5会在第四、第五轮商战中因为资源越来越稀缺而价格上涨，于是决定生产产品4或5，在对两种产品进行解析后派出采购经理去市场上置换生产产品4或5必须的原材料，然而采购经理空手而回，其他组不置换。
因为无法从市场购买原料，其他组又不置换，那么我们只能转而采取策略2，保守生产产品一。在我们的采购经理出门置换未果，我们决定生产产品一的过程中，市场发生了变化。主动置换虽未成功，此时却有各组上门要求和我们进行置换，我们当然同意置换（商场上都是朋友，但亲疏有别。1:1置换的都是亲人，我们自然也是1:1的换；要求2:1的我们自然也会2:1的和你置换；要收6000元才卖的，我们自然也要6:1才能和你换，请别生气）。
通过非主动置换，我们又生产了产品2和产品4。
三、销售时机
这个是我们做的最差的地方，第一次决策是依据手中的图纸，预判了产品2、3、4的价格会高，于是决定生产产品2、3、4，但是发现市场上根本无法获取相应的原材料后被迫转而生产产品1。后来通过被动置换生产了产品2和4，但却发现图纸对产品价格并没有任何指导意义，此时整个团队没有坐下来冷静分析产品的最佳卖出时间，而是团队成员看到其他组在卖产品后急于把手中产品卖出。现在冷静思考：产品1应该是低于成本价卖出了，完全可以再等一轮；产品2好像也没有卖到合适的价格（当时脑子里忘记计算产品成本了，应该把销售权力下放）；产品4是不是也卖便宜了，记不住了。总之，对销售的时机分析做的很差，这个部分还有很大的提升空间。
产品全部卖掉后，我们手中只剩一片粉丝字母片。我在市场上溜达，主要是想看看它能卖多少钱（置换已经失去价值）。此时其他组和我置换都没有意义（都无法生产出产品），只有红组有置换价值（她们组存有过多原材料库存）。几经沟通，红组认为太贵，最终没有成交。五轮商战模拟结束。
四、总结
总结过程中我们看到，绿蓝两组果然结成联盟，最终获胜。其实绿蓝两组还是比较善良的，如果我是绿蓝组，只要产品3的价格高于4000元就是赚钱的（没看到这两组的成本，我个人臆想的，绿蓝两组可以复盘一下），那么我将停止对其他三组的供货，从市场上无限买入原材料，并全部生产产品3进行销售（你们把蓝绿片都做成产品3都卖了，是不是就Game over了）。
当然这样整个商战就不好玩了，基于利益最大化的原则，产品4、5利润丰厚，蓝绿组还是想多赚点，这就必然需要和其他组进行置换，其他组也就有机会获得蓝绿片（比如我们组）。一旦其他组获得蓝绿片就可能生产出产品4、5，这两种产品利润丰厚，蓝绿组再想通过仅销售产品3获胜就存在巨大风险。这就是潘多拉魔盒，一旦打开就无法关闭，所以从蓝绿片进入市场的那一刻起，蓝绿组也必须想办法生产产品4、5来获取利润，才能保证他们的获胜地位。当然，资源的垄断方还是有其先天优势的，毕竟向市场投放多少个蓝绿组合是人家说了算，想通了随时可以给市场断货。这样一看，这场商业竞争的大戏谁是赢家其实是在抽签时就决定了，抽到绿蓝，就是赢家。你别说，这个设计还真很贴近商业实战，有几个商业成功的老板不是靠运气呢，选对了赛道就已经成功了一半（当然也有败家输的）。
五、写在最后
最后我觉得这个沙盘还有一种玩法，那就是响应习总书记的号召，打造人类命运共同体。要想实现这一目标必须改变规则，即将每组现金最多获胜改为五组现金最多获胜。这就要求所有参与者眼睛向外，不止盯着国内小循环而应放开眼界，一起盯着国际大循环。五组20个人是一个团队，大家要想想如何让整体利益最大化。这时的蓝绿组必须摒弃垄断原材料的竞争思维而改为合作思维，全队人员一起判断产品价格走向，五组将现金和原材料统一管理，根据市场价格预判来生产产品。我们的5轮商战做完了，基于竞争思维，我们组没有去市场上购买粉色原材料，只有这样才能保证粉色原材料的价格不贬值。但如果基于合作思维，我们五个组都应该向市场购买原材料，以便生产更多的产品进行销售来换取更多现金。你看，眼界不同，思维模式即不同；思维模式不同，世界就不同。希望下次有机会我们一起玩儿把合作的，看看我们这20个人的团队能不能比其他团队获取的现金更多。
结论：这是一个非常好用的实战沙盘课程。
学员人数：小团队（30人）玩竞争模式，大团队30人以上（最好是30的倍数）可以既玩竞争模式又玩合作模式。
课程时间：一到两天（竞合两种模式建议两天）。
学员受众：创业团队、经营管理团队、大企业的业务公司全员等。
讲师要求：综合素质高、控场能力强、对竞争（合作）相关管理理论熟悉、沙盘课程实操经验丰富。
本文来自 南开大学EDP中心 羡老师
