今儿周六，继续加班做PPT。
PPT当中有一页，是要求解释今年Q1的销售收入对比去年同期，发生了什么变化，财务人称这种差异分析为「搭桥」。
我们用的是标准模板，影响因素是固定的几项，计算方法也是统一的。
如下图：
关于销售收入差异分析的计算公式，知乎上能找到不少文章，这里按下不讲，只写写我和同事之间的对话：
大雨 ：销售收入变动的桥，可以在中台的网站上找到计算模板。筛选某工厂，就可以把你需要的数据导出来，再检查分析和做图表了。
同事 ：哦，看到了，这下方便多了，省得我们自己搭模型计算了。
大雨 ：是呢。你看这个A产品，销售收入比去年多了4.7，但毛利率只有11%，低于去年平均水平，所以公式计算出来是负数影响，-1.90，符合逻辑。
同事 ：行，我就导这个数据做吧。但有个问题我一致没想明白，咱们之前做这个做得费劲，现在虽然可以省略一些步骤，可是分析和思考，以及解释的过程，依然比较花时间，你说做这个到底图啥呢？
大雨： 你这问题问得好。咱们做各种「历史数据」分析，尤其是这种销售收入的「mix结构差异分析」，就是用来解释这些财务数字发生了什么变化，但是对于「指导和建议」业务团队采取行动，基本上没啥用。
同事 ：那不就是只做「数字」？对业务没有用吗？我觉得可以告诉业务团队，比如销售人员，什么产品的利润好，可以多卖点，什么可以少卖点，还有卖得多或者少了，能对收入或者利润产生什么影响吧。
大雨 ：理论上是这样没错。但是，你得出来的结论，你以为业务团队不知道吗？他们不知道哪个产品毛利高，利润好，哪个产品利润低吗？他们门儿清！根本不需要财务人员来「告诉」他们。至于怎么拉大销售额，增加利润，就一个行动：多卖利润高的产品，少卖利润低的产品。就这么简单。
（这里说明一下，同事所在的工厂，产品结构非常单一，一个巴掌数得出来，大家都非常清楚哪个挣钱哪个不挣钱。对于产品种类很多很复杂的场景或者变动非常频繁的情况，上面的说法就不一定适用。）
同事 ：也对哦，对咱们确实没啥用，那咱们费劲做「mix分析」，对谁有用啊？
大雨： 当然是对领导有用啊，因为他需要拿这个数据分析的结果，去跟领导的领导，甚至更高层级的领导，去解释数字发生了什么变化，是怎么发生的。越高层的领导，就离业务越遥远，只能靠「数字」来管理业务，那么当然就只能让底下人把数字拆分，解释，说得明明白白，他们才能踏实。
同事 ：所以就向上有用，向下没用。
大雨 ：没错，不过也就是在咱们这种大集团公司尤其是大外企，一层层领导多，老外领导离得又远，所以才需要依赖数字来了解业务的变化。
大雨： 如果小公司也这么整，一天到晚地分析「历史数据」，不干正事儿，早晚得死。咱们这儿，是有我们这种承接前线和后台的「桥梁」在，起到缓冲作用。向下我们支持业务，有时候不打搅就是最大的支持。向上我们去解释这些数据，让上面的领导也理解我们，给我们资源和支持，别瞎指挥。
同事：哎，行吧，怪累的。
大雨： 别说了，说多都是泪。
