之前我们分享了财务BP奇兵突围的3个案例，有人听了热血澎湃，准备回去大干一场；有人听了顿时眼睛一亮，原来财务还可以这样干；也有人听完，问题就来了，他说，我们的财务还找不到着力点，想介入业务有点难，力不从心，怎么办？
具体情况是这样，同样做鞋服批发零售，货品的新货占比、折扣营销、店铺分级等都有专职部门在执行，财务BP在这些方面不专业，这时候可以从哪里入手呢？
零售行业经验丰富的财务BP说，他有个不成熟的想法（还真是谦虚得很呢），我们看看他究竟出了什么主意。
如果是线下门店的零售行业， 很值得推阿米巴模型 ， 结合店铺和商品分级，加上利润中心的评价能力，形成财务BP中台的分析和评价管理能力。
此外，线下门店还有一种分类模型，对利润和业绩有重大影响的前30%门店、去年新开门店、当年新开门店、重点亏损门店。
每月做分析评价，引起业务部门和管理层的关注，切入业务评价，形成影响。
分析的时候，亏损门店大家一般都会分析，除此以外，我们要重点关注两个变量：1.对利润和业绩有重大影响的门店，看看是否存在效率下滑，这种才是对公司整体利润形成重大影响的关键因素；2.看看当年业绩和利润增长的来源是什么，主要是去年新开门店？
因为去年疫情没做全年，那当初开店的目标有没有人跟进，是不是做到了，坪效怎么样？今年新开的门店，这事提前管理，就是明年的利润新增来源。重点放在前30%的门店。
商品也可以从这个纬度来做。商品也要关注二八原则，重点关注那些影响大的，有没有发生效率下降；如果有，这就是公司利润的重大影响要素。如果能形成影响，就可以推动公司阿米巴模型的经营模型变革。
把重点门店做成利润中心。绩效，预算，商品周转。 小结一下这位财务BP的tips: 树标杆，策后劲，对比找差距，引入赛马机制，奖罚分明。
其实，本质不是从哪里切入，而是公司到底哪里有问题。如果真的都很好，那是不是可以更好？配货真的没问题吗？有没有同一件货，有的门店已经卖完了，有的门店还有剩余库存？要把sku拉开来看，当然用的判断很简单，售罄率数据怎么样？下单预算是不是一次一个季节用完的？有没有追单快返预算？门店生命周期怎么样，门店有没有28现象？低效门店是不是更有可能是流量问题？比如低效门店放的是不是新货，如果都已经是折扣店了，还是卖不好，是不是就是没流量，如果是的，为啥还开着？根据现象，多问自己一些问题。
对你有启发吗？你所在行业，财务BP是如何发挥价值的呢？
