原創
文字 / 李濱
醫美機構敢不敢取消提成？
相信絕大多數醫美機構都不敢，包括我們自己。或許這種改變還不到時候。
提成獎勵制度已經統治了中國醫美業整整40年 ，似乎沒有人置疑過它的合理性。
網上看到一個書名 【當薪酬不再與績效掛鉤】 ，出於好奇，立刻下單，一口氣讀完。說實話，書寫得一般，但其中的觀點，卻如同醍醐灌頂，有望解決從業者多年苦思無果的問題。 所以，本文內容是將書中的觀點，結合醫美行業的痼疾，談談心得，拋磚引玉。
現代經濟社會也是績效社會 ， 大多數企業依賴簡單直接的績效方案設定目標、執行考核，然後經濟分配，自然就存在兩種價值觀完全不同的經營機制，即 「成果主義」 和 「實力主義」 。大多數 帶有銷售內容的中國企業都采用「成果主義」 之下的銷售提成制， 醫美業也是如此。
「成果主義」的經營機制是將員工收入與業績成果掛鉤，以此來激勵員工的工作積極性。 很多人以為它是科學有效的，簡單直接。但是「成果主義」如同激素，只能短期有效。 稻盛和夫在 【阿米巴經營】 中說： 成果主義或許有效，但業績不可能一直上升。 人的心理是不可思議的 ，一旦業績不好，收入下降，大多數員工都會心懷不滿、怨恨和嫉妒，從長遠看，成果主義反而會使人心渙散。
「成果主義」的另一個副作用是帶來浮躁的企業文化，導致員工歸屬感的喪失。 企業上下 「以金錢為本」或「以業績為本」 ，沒人關心員工能力的成長。所以，在日本，實行「成果主義」的企業幾乎絕跡。
「實力主義」采用過程管理之下的薪酬制，因為真正的品質和創新必須透過有效的過程管理來實作。 經營者付出心血來督導員工， 在企業內部建立科學的思維方式來強化過程管理。 比如 PDCA迴圈（Plan計劃、Do實施、Check檢查、Action修正） ，讓員工將註意力聚焦工作本身，而不是金錢，激發員工對工作的樂趣與熱愛，實作員工與企業實力的提升，帶來企業整體績效的持續改善。 這種因果邏輯關系的構建是「實力主義」的底層基礎。
「實力主義」經營機制的核心是緊盯過程，讓結果自然發生。 用對策的制定、落實、檢查及調整，來綜合評價員工的績效，以此來影響其收入。 所以，它不是成果導向，也不是過程導向，而是因果導向。
絕大多數的醫美機構都采用底薪+提成的薪酬制度 ，對於特殊員工，例如醫生和資深咨詢師，還會外加一個保底制，具體內容行業內的人都知道，就不細說了。 這是典型的「成果主義」經營機制。
為什麽當今的 醫美機構 經營
效率越來越低下？
是否與提成制度有關？
美國著名管理學家戴明在 【戴明的新經濟觀】 中說： 中國人被目標管理誤導了。 提出目標管理的是美國管理學家彼得.德魯克，目標管理簡稱為 MBO （Management by Objective），正確的理解是 「透過目標實施管理」 ， 將目標作為工具靈活運用，以有效推進管理的制度。 而不是簡單地將其作為「成果主義」的依據。
現代管理學源於西方，主要知識由英文書寫，中文的轉譯差誤往往導致概念的模糊。MBO就是典型的例子，在「管理」和「目標」之間有個「By」，但是轉譯的時候圖省事， 將用為「工具」的「目標」，變成了核心主體。 在中文語柯瑞，這種偏離本意的管理概念很多。
醫美機構每年都做預算，制定下一年度的經營目標，然後所有人追逐那個關於錢數的結果，至於過程的管理，就顧不了許多了。
一個鮮明的例子是： 咨詢師在開單的時候，腦子裏在想什麽？醫生在開處方的時候，腦子裏又在想什麽？
確實有些醫生能夠做到即使影響了機構與個人的收入，也要為患者著想，這些專家大多是從公立醫院出來的老派專家，但是他們在出資人眼中是不受歡迎的 ，只能是表面的尊敬，言不由衷。為什麽？制度就是這麽個制度，只要系統不改變，系統輸出的結果就不可能改變。 「成果主義」的目標管理時常讓形式大於內容 ，許多經理人會面對這樣的困惑： 完成了銷售目標，但機構還在虧損。 這就是忽視過程管理必然要面對的窘境。
理想的狀態是：醫生在開處方的時候，不用考慮到錢的問題，以及提成的多少，他考慮的應該是患者的真實需要及滿意度。 所謂 「透明醫美」 實質上也是為了解決信任度的問題，只不過沒有從底層邏輯出發，解決不了最終的問題，無法真正實作醫患雙贏的結果。
所以，計件提成制度存在一天，就不可能有真正的「以患者為中心」。 醫生們受到來自兩方面的壓力，一個是咨詢師們費勁吧啦地談成了一單，它關系到機構的收入和咨詢師們的提成；另一方面也直接關系到自己的收入，這個時候，你再讓他一切 「以患者為中心」 ，實在是 反人性。
有良知的醫生會盡量在提成利益與患者利益之間找到平衡，但在消費醫療中是困難的。 當然，在疾病醫療中，每天也都在發生著過度醫療的事情，公立醫院也需要掙錢，藥廠更需要。
醫美機構裏，各部門相互競爭還是合作？
稻盛和夫在 【阿米巴經營】 一書中寫道： 「中小企業就像膿包，一大就破。 「什麽意思？機構規模小的時候，經營者通常能統攬全域， 一旦規模做大，混亂的管理方式就會引發巨大的問題。
匯入 阿米巴模式是為了將組織細分 ，透過獨立核算將各個細枝末節看得更清楚，從而及時采取改善對策。 它的精髓是精細化的過程管理。 但是我們的許多企業將其理解成分權制，各部門獨立核算，解決的是最後如何分錢的問題。
於是，機構的各個部門之間、連鎖機構的各個成員之間，迅速地陷入內鬥。許多醫美連鎖的內卷，是從內部開始的。 一個最大誤解是，將阿米巴「合」的本質，理解成了「分」。
管理成本是中大型電腦構最大的盈利威脅之一 ，我們一般認為管理成本和效率提升之間存在非線性關系，從中可以看出 「成果主義」與「實力主義」 的差別。
是狼性還是野性？ 華為較早提倡在企業內部建立「狼性文化「，因為狼有敏銳的嗅覺， 如同企業強烈的危機意識和遠見卓識 ，另外，狼經常以團隊作戰，就是 企業應該具備的團隊精神，避免個人英雄主義。
但是，很多企業將「狼性」理解成了「野性」， 似乎為了達到目標，不擇手段的瘋狂行為才是「狼性」的註解。 網上有個短視訊，江西的一家大型美容院，由於部份員工沒有達成銷售目標，在企業年會上，兩排女員工齊刷刷跪在舞台上，互扇耳光。舞台背景的大螢幕上赫然寫著四個大字「狼性團隊」，成為經典的笑話。
我們是管理醫美客戶（患者）的需求，還是試圖管理其口袋裏的錢？
「成果主義」之下的提成制度 ，肯定是盯著患者的錢包。
依據 焦糖布丁理論 ，客戶購買商品，並不是要那個商品，而是要借助那個東西解決他的問題或完成某項任務。這個理論被稱為 JTBD（Jobs To Be Done），中文可直譯為「待辦任務」。 之所以叫 「焦糖布丁」 ，沒有任何典故，完全是為了好念而已，這個理論由 美國哈佛大學教授克雷頓.凱瑞史坦森在 【創新者的窘境】 一書中提出，是一種 洞察使用者需求的模型。
患者進入醫美機構，聲稱要買某個品牌的玻尿酸，她真的是需要玻尿酸嗎？ 她是需要用它來填充臉上的小皺紋。那麽她所購買的那種玻尿酸，真的能夠實作她的目的嗎？有什麽更好的方法沒有？
按照計件提成制度，假如患者點名的是最貴的那款玻尿酸，醫美機構的咨詢師或醫生會毫不猶豫地賣給她，而且還會盡量勸她多來幾支；如果那款玻尿酸不是最貴的，或利潤空間沒那麽高，就會盡量勸她換一種。 這中間有多少成份是為患者考慮的呢？
機構追求的目的是透過產品和服務為患者創造更大的價值， 不顧因果規律，利用提成制推動咨詢人員狂熱地追求銷售額的「果」 ，往往會適得其反。
員工真的喜歡計件提成制度嗎？
員工愛「賺錢「，但他們更愛」一輩子賺錢「。 幫助員工提高工作能力，讓他們有能力掌控自己的未來，就能賺一輩子的錢。 其實，銷售人員要的並不是提成薪資制，他們要的是高收入，只不過他們誤以為提成薪資制度就能帶給他們高收入。如果企業不賺錢，任何高收入都不能維持。 銷售人員聚焦於客戶利益之後，就會首先會想辦法提高自己的服務水平，為客戶創造價值。 企業盈利了，還擔主不知道怎麽把錢發下去嗎？
醫美機構計算年度目標並不難。
基於往年的數據、當年的產能、合理的業績增長曲線、機構的生命周期等因素 ，即可算出當年的總體業績目標。 這是全體員工共同的目標。
難的是 對過程的管控與調整。
做正確的事，和正確地做事，哪個更重要？ 一家機構應該首先明確整體方針，在其指導下，給各個部門布置具體 「應該幹什麽」的指導意見。 這就是考評的基礎。管理學中有個理論叫「 平衡計分卡」簡稱BSC（The Balanced Score Card） ,包含4個維度： 財務維度、客戶維度、內部營運維度、學習成長維度。 所謂「平衡」，就是讓上述4個維度保持平衡。
在機構整體的財務計劃中，根據合理的人力支出比例（例如30%），不難算出年度整體人力資源支出的數額。再根據實際用人的結構，以及各個崗位的重要程度 ，可以計算出每個崗位的權重，結合行業各崗位平均收入情況，即可定出每個崗位的薪酬指標。 如果完成或超額完成總體業績指標，可以拿出一定的比例給大家發獎金。 總之， 讓個人薪酬與個人業績脫鉤，與整體業績掛鉤。
薪酬制的考核維度：
患者滿意度與投訴率、服務流程的落實度與執行力、個人能力的提升與學習能力、部門協同與幫助他人成長、最佳化流程與系統的能力。
以上這些，才是決定員工薪資的 考核指標。
業務或銷售人員以薪資取代傭金，歐美日的企業裏成功的例子有很多 ，都實作了業績的穩定增長。采用此制度後，資深銷售人員開始幫助新手，銷售人員之間也不再搶生意，反而彼此幫忙。 采用 傭金制 時，焦點在銷售；采用薪資制時，焦點在客戶。
總之， 不搞「成果主義」，不代表「吃大鍋飯」。
如何評價員工的表現呢？ 當然是上級對下級的評價、來自患者的評價、來自數據的評價、以及來自制度的評價。
如果將過程的各項要求都做到位了，業績不佳或利潤不好怎麽辦？答案是： 那是不可能的。
【貝葉斯的賽局】 一書很好地詮釋了在資訊不完全的情況下，該如何決策的問題。 同時也對「取消提成」的可能性給出了科學的方法論。
未來醫美面臨更多的不確定性，意味著我們過去的決策方式面臨資訊不充分的情況。 做好預案或許能解決部份問題，但總體經營方法論不確立 ，許多問題將始終懸而不決。 「成果主義」和「實力主義」這兩種不同的經營觀，可能將結果導向不同的方向。 不確定性必然導致資訊的不完整性，我們需要探討在 績效制度上的進步與叠代。
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