當地時間11月12日，美國波音公司表示，由於3萬多名機械師在罷工近兩個月才重返工作崗位，需要數周時間才能全面恢復客機生產。
波音在10月交付了14架噴射式飛機，這是自2020年11月以來月交付數量最少的，當時正值美國疫情最嚴重時期，也是波音737MAX在發生兩起致命事故後全球停飛的最後階段。
波音是如何一步步陷入故障頻發、負面新聞不斷的困境的？
在它偏離曾經引以為傲的工程卓越之路上，還暴露了什麽更深層次的問題？
文｜柯靜 上海社會科學院國際問題研究所副研究員
1
從明星到避之唯恐不及
在全球航空業中，波音737曾是無可爭議的明星機型。作為歷史上最暢銷的商用飛機，737系列曾在2006年憑借第5000架飛機的交付而被載入【吉尼斯世界紀錄】，並在2018年3月以第10000架飛機的交付，再次重新整理生產最多的商用噴射式飛機機型的紀錄。
2023年6月19日，在法國巴黎近郊的布爾歇機場舉行的巴黎航展上，一架波音737MAX飛機進行飛行表演 。新華社記者 高靜 攝
然而，這一輝煌的背後隱藏著深層次的危機。2018年和2019年，波音737MAX相繼發生兩起墜機事故，不僅導致346條無辜生命的逝去，也讓這家因工程卓越而聞名的航空制造巨頭的聲譽跌入谷底。
盡管737MAX在停飛近兩年後重新投入商業營運，但波音恢復聲譽的道路依然滿是荊棘。僅2024年以來，機門和起落架輪子脫落、擋風玻璃破裂、發動機起火以及飛行員座椅設計缺陷等故障頻發，持續不斷的負面新聞進一步加劇了公眾對波音飛機安全性的擔憂。
數據顯示，越來越多的旅客選擇避開波音飛機。
與此同時，競爭對手空客在窄體噴射式飛機市場的份額已攀升至62%。這一局面正在逐步改變行業競爭格局。2023年，空客實作凈利潤37.9億美元，波音則面臨高達22億美元的虧損。
雪上加霜的是，2024年10月中旬，波音再次推遲了777X的推出時間，而這一計劃已被延遲數年之久。
據知情人士透露，波音正在考慮出售部份資產，並裁減數千個職位，以緩解持續虧損帶來的制造困境。但是，冰凍三尺非一日之寒，波音扭轉這一局勢也將漫長而艱難。
波音的問題不僅源於技術失誤，更是管理理念、文化轉型與監管失效等因素交織而成的復雜困局，其根源更是深植於美國企業界長期以來對短期利潤和股東報酬的高度追求。這種利益導向的文化逐漸削弱了對工程品質和安全性的重視，令波音偏離了曾經引以為傲的工程卓越之路。
2
追根溯源
在波音的大部份歷史中，公司曾以其獨特的「工程師文化」著稱。
憑借卓越的飛機設計和可靠的安全效能，波音在全球航空業中始終處於領先地位。然而，這一傳統在20世紀末發生了重大轉折。
這是2019年3月13日在美國芝加哥拍攝的波音公司總部外景。新華社發（喬爾·萊納 攝）
1997年，時任CEO菲利普·康迪特主導收購了波音的主要競爭對手麥道，這一合並不僅重塑了公司結構，更深刻地改變了波音的企業文化，使得波音曾引以為傲的工程品質與技術創新逐漸讓位於對成本控制和股東報酬的追求。
2001年，波音將公司總部從西雅圖遷至芝加哥，以獲得6000萬美元稅收抵免。這進一步拉大了公司高層與西雅圖一線工程師之間的距離，影響了工程師的決策權和品質把控力。
隨著麥道出身的哈裏·斯通塞弗於2003年接任波音CEO，麥道「成本導向」文化逐步滲透，波音日益從一個以技術和品質為核心的公司，轉變為以財務表現和股東報酬為導向的企業。作為「成本主義者」，斯通塞弗多次強調削減成本，公開表示波音「必須是一家更加商業化的公司，而非一家工程師的公司」。
2005年，當斯通塞弗因違反公司行為準則辭職時，波音董事會並未對公司的管理策略進行深層次的反思，而是繼續從追求財務表現的角度選拔領導者，以鞏固「成本控制」的管理思路。
斯通塞弗的繼任者、來自奇異的吉姆·麥克納尼以其出色的成本削減和提升股東報酬的管理策略聞名。在其領導下，波音推行了更為激進的成本控制政策，大幅削減創新和研發投入，壓縮供應鏈和品質控制預算，並將大量制造任務外包，大力推行「輕資產」營運戰略。
這種管理模式雖然在短期內提升了財務表現，但也帶來深遠的影響。波音的企業文化進一步從「工程驅動」轉向「股東報酬至上」。
公司頻繁進行股票回購，優先追求短期財務指標，忽視工程師和品質控制團隊的專業意見，為後續機型在設計上的妥協和潛在的安全問題埋下伏筆。
3
開發新機型還是升級737？
當空客推出更省油的新一代機型時，波音商業航空部門負責人曾提議開發一款全新的單鍊結飛機，全面套用過去幾十年間的航空技術進步，以替代已服役數十年的波音727、737和757機型。
然而，時任CEO斯通塞弗並未采納這一提議。他選擇升級737機型從而最大化現有機型的利潤，並將所得收益用於股票回購，以提升公司的財務表現。這一策略雖然節省了時間和資金，但也使波音失去了一次革新產品的重要契機。
2011年，為應對空客A320neo帶來的強勁挑戰，時任CEO麥克納尼再次沿用斯通塞弗的思路，拒絕開發一款全新的機型，而是制定了一個為期五年的737MAX升級計劃。
2024年10月30日，在美國西雅圖，波音737MAX飛機機身停在鐵軌運輸車上。新華社/路透
這一計劃要求737MAX必須符合美國聯邦航空總署(以下簡稱「FAA」)的原始型號認證，保持與舊款737相同的飛行特性。同時，波音與西南航空等主要客戶達成協定，避免新機型推出後對飛行員進行重新培訓，以降低航空公司的轉換成本。
這種「升級而非創新」的策略，縮短了新機型的交付周期，大幅節省了開發成本，避免了額外的認證程式，但卻限制了機型在安全性和操控效能方面的實質性改進空間。
2015年，737MAX在測試過程中暴露出失速問題。
為避免重新設計機體和重新認證，波音並未對機體結構進行實質性改動，選擇以軟體變更替代硬體調整，開發了MCAS（機動特性增強系統）作為補救措施。MCAS旨在透過自動調整機頭姿態，解決飛機因發動機位置和尺寸變化導致的氣動失衡問題。
然而，為了加快推出行程，波音並未向FAA全面披露MCAS的具體細節，也未在飛行員手冊中註明該系統的存在。這種資訊的不透明性導致飛行員在操作737MAX時無法充分準備並應對系統故障，在不知情的情況下被系統自動幹預剝奪飛行控制權，最終引發了2018年和2019年兩起致命的墜機事故。
4
「讓狐貍看守雞舍」
波音737MAX的致命墜機事故和之後依舊頻繁發生的故障，揭示了波音與FAA之間存在的深階層性問題。
2001年「9·11」事件後，FAA的監管重點從航空安全轉向加強安保措施。航空公司和制造商對認證延遲的抱怨，引起了共和黨控制的國會的註意。2003年，國會指示FAA將更多合規工作下放給制造商，以加快認證行程。這一變化導致FAA對制造商的監督投入減少，尤其是在復雜技術和高風險系統的監管方面，資源愈發不足。
在這種「自我認證」制度下，波音得以透過自聘工程師進行產品的安全檢查，並代表FAA簽署合規檔。監管缺位使得制造商可能在利益驅動下對安全標準妥協，形成「讓狐貍看守雞舍」的局面。正如範德貝爾特大學法學教授加內什·塞塔拉曼所說，「市場需要健全且強有力的規則才能正常運作，否則利益驅動會促使人們忽視安全隱患，甚至損害消費者權益。」
737MAX的認證過程進一步暴露了這一問題。波音與美國政府的密切關系使其充分利用監管體系存在的漏洞，給航空安全和品質控制帶來了長久隱患。
據統計，波音737MAX飛機包含超過50萬個零部件，大部份生產環節已外包，波音僅負責最終組裝。這些零件來自至少600家供應商，而供應商本身也依賴分包商。如此復雜的供應鏈對波音在品質控制和安全性的審查上提出了極高要求，需要建立對細節近乎苛刻的審查文化和不惜成本的品質投入。然而，這種以安全和品質為核心的文化在波音公司內部已然式微。
近年來，數名波音內部員工和前高管在國會作證，揭露了公司在生產品質和安全方面的隱患。
2024年，波音工程師山姆·蘇里普爾和前經理艾德·皮爾森在參議院聽證會上指出，波音的生產環境存在高壓和動蕩，致使公司在生產中走捷徑，甚至忽視關鍵的安全步驟。蘇里普爾特別提到，在777和787機型的制造過程中，波音未能正確填補機身的微小縫隙，這可能導致接合處應力增加，大大縮短了飛機的使用壽命。
這些證詞揭示了波音在安全和品質控制上為節省成本而做出的妥協，反映出安全標準在公司文化中被逐漸弱化。更令人震驚的是，一系列故障事件發生後，波音面對安全問題時的隱瞞和推諉態度。
2024年3月，美國國家運輸安全委員會（以下簡稱「NTSB」）主席詹妮弗·霍曼迪在參議院商業委員會作證時指出，波音在收到NTSB的監管要求後，拖延了兩個月仍未提供與調查相關的關鍵資訊。霍曼迪批評波音這種對資訊披露的不配合行為「極其荒謬」，認為公司在應對安全問題時缺乏透明度和責任感。
對監管要求的抵觸態度不僅反映了波音內部對安全問題的隱瞞傾向，也折射出其對外部監督的輕視，暴露了波音在長期監管縱容政策下對安全承諾的喪失。
5
「短期主義」的典型縮影
波音至今未能擺脫的困境，深刻折射出美國企業對短期利潤的過度追求，而這正是美國經濟中「短期主義」現象的典型縮影。
在波音公司內部，股東和高管的利益顯然優先於其他考量，這種導向直接影響著公司的資源分配和戰略決策。
根據美國證券交易委員會的檔，過去十年中，波音支付了約5.73億美元用於高管薪酬，其主要供應商Spirit AeroSystems也支付了近2.45億美元的高管薪酬。如此高額的支出削弱了波音在研發和品質控制領域的投入能力，導致其產品創新能力下降，安全保障水平也隨之減弱。
2018年和2019年發生墜機事件後，波音被迫支付了約200億美元的罰款、賠償金和法律費用。與此同時，由於客戶信心嚴重受損，737MAX的訂單被取消了1200架次，間接損失超過600億美元。然而，這並未影響時任CEO丹尼斯·穆倫伯格獲得6200萬美元的離職補償，而其股票激勵累計收益則高達9600萬美元。
此外，波音管理層還大力推行股票回購和高額分紅。自2014年起，波音花費超過400億美元用於股票回購，每年向股東支付數十億美元的股息，2019年更是達到46億美元的峰值，使其在金融市場上被視為「股息明星」。
這些巨額資金本可用於提升安全系統、技術研發和聘用更多高素質的檢驗員，卻被用於滿足短期股東報酬。
這種財務操作不僅削弱了波音的長期競爭力，更嚴重損害了其作為公共安全相關企業所應承擔的社會責任。短視行為使波音在品質控制和安全保障方面屢現問題，使消費者對其產品的安全性和可靠性產生了廣泛質疑。
正如經濟學家比爾·拉佐尼克所言，「像波音這樣的公司不應進行大規模的股票回購，尤其身為一家高度依賴研發投入和品質保障的航空制造公司。」
6
大到不能倒？
作為美國唯一的商用飛機制造商和重要的軍工承包商，波音擁有幾乎不可撼動的市場地位。
這讓波音的高管對公司的生存風險缺乏足夠的警惕，從而在品質和安全方面愈發忽視必要的監管要求。面對激烈競爭時，管理層往往更傾向於以利潤和市場份額為優先，對產品的安全性投入卻相對有限。這一傾向在FAA的監管逐漸失去獨立性後，進一步得到縱容。
這種缺乏有效監督的局面不僅對波音的生產流程造成了潛在威脅，也讓公眾對FAA的公正性產生懷疑。2024年1月，FAA終於宣布，正在考慮部份收回此前外包給制造商的安全分析工作。這一可能的政策調整旨在重新加強FAA對制造過程的控制，遏制波音長期存在的安全隱患。
瞭望智庫，贊35
然而，長期以來形成的制度性問題，尤其是FAA與波音之間密切的利益關系，已在根本上削弱了監管的有效性，想要透過這一舉措恢復公眾信心並非易事。
未來，FAA和波音都將面臨艱巨的任務。FAA需要重新建立並完善獨立、透明的監督體系，以彌補其監管權威的喪失；波音則需要在短期利益與長期安全責任之間重新尋找平衡，投入更多資源在品質控制和技術創新上。
只有正視問題，透過切實的努力和系統性的改革，波音才能重塑其在公眾心中的形象，並真正實作長遠的安全承諾。
