1、 行業排名重要，但可能也沒那麽重要
作為一個在行動網際網路業務公司做戰略的從業者，
幾乎每天都要和各種行業相關的數據報告打交道，
尤其最近到了春節前的日子，基本上是各種數據/咨詢機構出2023年年度報告的時候，
所以我們看到了問題題幹中提及的，根據市調機構 BCI 數據和Counterpoint顯示：
2023 年全年，vivo 憑借 16.9%的市場份額奪得國產手機品牌頭名。
這份數據的來源是啟用量，類似報告其實還有統計諸如出貨量、銷售量等多個維度；
如果按照季度看，考慮到頭部幾家廠商的差距並不大，
你會發現很多公司都或多或少的出現在榜單的首位過……
那句話怎麽說的來著？
只要定語夠長，你總能排在第一位。
所以面對類似這樣的榜單我們到底該如何看待？
首先排名靠前肯定是好事，但這些榜單基本都是第三方的統計，
其資料來源、數據真實性等都可能存在偏差；
此外所有的這類榜單本質上都是「事後」的總結，
作為企業方，可以把這些排名當作是過去一段時間階段性成績的總結，
但所有人都要清楚知道，更加重要的是公司未來的戰略方向與落地實施。
從這個角度看，財務報表某種程度上其實也是「滯後」的……
2、 從一級的角度，如何看待企業的成長性與永續性
如果行業排名和財務報表都存在滯後性，
那到底該如何評判企業的長期發展價值，也就是成長性和永續性呢？
原來做一級市場的早期風險投資時候，
我們選擇很多早期公司進行投資會有一些或虛或實的評判標準，比如：
這感覺是最「虛」的一個維度，但公司發展壯大的過程中，恰恰是這個最虛無縹緲的東西決定了企業會走向哪裏；很多時候價值觀往往是企業核心創始人的性格、世界觀的某種投 射，以及這個東西可能也沒辦法用「好」和「壞」來評價，最後只有是否適合。
這個問題我經常會得到的答案是類似：對手都是垃圾，只有我們最強，通殺……不能認真 的看清對手以及當下的行業競爭格局，你怎麽可能制定出合理的戰略與戰術安排？絕對意 義上的「壟斷」和「一騎絕塵」在當下各個行業中都很難存在。
投資人投資一家企業是希望企業能夠持續穩定增長的，一筆來自頭部機構的投資其實也是 對於一家企業在上個階段發展的認可；而當拿了新的融資，新的投資人就需要和企業一起 去探討下一個發展階段的目標、裏程碑，以及為了達成這些裏程碑需要做哪些儲備。
雖然早期投資往往掙得是一段發展周期的錢，但企業如果能夠在設立之初和發展過程中一 直以終局的方式去思考和做出戰略取舍，往往企業會走的更加長遠。這一點對於企業的創 始人而言尤其重要，很多時候是否看得「足夠遠」也是不同企業之間拉開差距的原因所在。
這也是一個極為常見，但很少人認真思考過的問題，而且核心能力是一個日積月累的過 程；優秀的企業往往能在發展過程中持續的更新叠代自身企業的核心競爭能力。
3、再看手機行業與vivo的特質
而如果我們把話題再拉回到今天這個問題所提及的手機行業以及vivo這家公司上，
問題似乎應該變成：
拋開一時的排名，在智慧型手機行業，vivo是不是一家能夠持續保持有利競爭的「好」公司？
我依然以上面的結構分別分析這個問題：
vivo在產品層面一直踐行了此前關於「本分」的戰略選擇。
vivo 一向以來是做力所能及的事情，做我們能力範圍水平，包括跳起來能夠到的事情。我們聚焦在 vivo 有能力覆蓋好的市場。這是vivo 執行副總裁、營運長胡柏山前不久在【vivo 會客廳】活動中的原話，
非常質樸的解釋了vivo眼中的本分是什麽含義。
本質上企業的戰略說簡單了就是取舍，做什麽，不做什麽，堅持什麽，摒棄什麽；
基於「本分」的價值觀，vivo做出了一次次的選擇，
一路走下來就造就了這家企業的「江湖位置」。
根據2023年的銷量計算，蘋果依然是行業第一名，數據為4574.7萬台，市場份額占比17%；
第二至第五名都是國產手機廠商：vivo（含iQOO）、OPPO（含一加），榮耀、小米（含紅米）和華為。
其中vivo是國產手機的第一名，銷量數據為4455.5萬台，市場份額占比16.6%。
前6大廠商之間的差距並不大，最高的蘋果只比第六名的華為多了5個百分點的市占率。
而前6大廠商的整體市場份額是驚人的91.5%……
細看前幾名之間的數位，市場份額在每一個名次之間的差距幾乎都在0.5%左右，對應130萬-150萬台這個數量級。
這個量級代表什麽呢？
按照每家廠商歷年新機型的釋出速度看，某一款機型上如果出現一些意外情況，
其銷量出現「異動」就可能直接影響這家廠商在年終的最終市場份額排名。
面對這樣的市場，作為已經領先的廠商唯有堅持自身品牌特性的同時，充分挖掘使用者需求，透過技術創新和差異化實作相對領先。
智慧型手機接下來一段時間的戰役大機率會發生在 AI領域；
AI可能是2023年全世界所有科技企業的頭等大事，甚至沒有之一，按照媒體的說法是：
行業裏多年未見的「一號位工程」，且這種共識的達成可能只用了1個月的時間……
作為市場領先的移動智慧終端廠商，vivo當然也選擇了全面跟進這一次的技術大浪。
所有人都在找尋新一波AI大模型的落地場景，
而相較於搜尋（Google/百度）、IM（微信/釘釘/飛書）、電商（阿裏）、內容（抖音/快手）、辦公（Office/WPS），手機硬體+OS層明顯是一個更高維度且更能夠滿足使用者全方位需求的位置。
vivo在其OriginOS4 上搭載了模型為行業領先的 1750 億參數的超級大規模雲端模型，也是行業首家 7B 端側大模型，在 C-Eval 排行榜中排名第一。
而除了目前看起來已經成為標配的手機硬體+OS層的大模型之外，vivo還將其自研的 70 億參數大模型開源，這也是手機行業第一個開源大模型……
而選擇開源，vivo就是希望和更多開發者共創智慧體驗、共建 AI 生態，幫助開發者大幅降低大模型的落地成本，實作 AI 技術的普惠，這一點也和vivo一直所倡導的產業共贏相匹配。
遠期終局思考
今天知名的行動資料分析機構Questmobile釋出了2023年的中國行動網際網路年度報告；
其中就有一張關於中國行動網際網路整體使用者規模趨勢的變動圖：
報告地址：
23年全年，根據QM的統計，中國國內終端活躍數量，
從1月的12.08億微微上漲到年底12月的12.27億；
單純從簡單的終端活躍情況看，其實中國的行動網際網路早就已經進入了存量賽局的年代。
據 Counterpoint 數據，2023年整個手機大盤下滑，而全球高端手機（批發價≥ 600 美元）銷量仍增長 6%、創下新紀錄，高端機的占比也達到 2017 年水平的 3 倍。
高端機的競爭某種意義上成為了當下市場領先者們的「兵家必爭之地」。
而今年在高端機型的競爭中，vivo X100系列的成績也證明了vivo的能力。
所以，聊了這麽多，到底vivo的核心競爭能力是什麽？
我覺得是：
極致的科技創新和始終堅持使用者導向。
這是一個「大道至簡」但「知易行難」的答案，
但恰恰是在這個事情上的「知行合一」讓vivo走 到今天，走到了國產手機排名第一的位置。
所以綜合看，答案其實很明顯，
在智慧型手機行業，vivo當然是一家能夠持續保持有利競爭的「好」公司。
4、何為好的戰略
去年我有幸參加過一次湖畔-曾鳴教授關於企業戰略的課程，
我特意回頭去看了看當時做的筆記，
發現很多內容和我上面提及的內容可以匹配得上。
客戶是誰？提供什麽價值？是否獨特、新穎以及持續創新？
想做、可做、能做之間的交叉點就是結果，
而這些取舍的標準就是上面我提及的企業自身的價值觀與核心競爭力。
十年---終局---方向
三年---下一個階段---目標
一年---當下---具體戰役
5、「穿越周期」
前陣子我提及過，每年差不多年底的時候，
我們公司負責企業文化的同事會讓我們寫一個新年的關鍵詞，我在今年寫的是： 承壓；
上周公司年會，我看到了我們公司其他幾位高管的關鍵詞，我們 CEO選的是：
穿越周期。
但真的能做到穿越周期的企業和行業其實少之又少。
回到我們今天討論的智慧型手機行業，今年全球市場恢復增長，高端機型的增長尤其讓人欣喜，
多個層面的數據都證明了手機行業本身是擁有穿越周期的資本。
那麽作為行業較為領先的廠商，如何在這樣繁復的競爭環境下繼續保持優勢？
vivo的選擇或許給我們指明了一條看起來可能有些「耿直」的路徑：
極致的科技創新和始終堅持使用者導向。
