來源：星海情報局
2022年7月10日，華為東莞松山湖正在建設中的一座大樓裏，有些失落的董香咀，將目光投向了辦公區落地玻璃窗外的那座平湖如鏡的人工湖。
晚餐後繞著湖邊散步的人群三三兩兩，有說有笑。園區外的公路上已經開始例行擁堵，鮮紅的汽車尾燈連成了一條長龍。
這似乎是個最平凡不過的夏日黃昏，一切都和往常一樣。但就是在這個平凡的夏日裏，華為打贏了一場已經持續三年的隱秘戰爭：
2019年5月，美國商務部的制裁生效後，華為曾經使用的甲骨文ERP系統被停服斷供。系統涉及華為全球170個國家或地區的幾乎所有業務，從此成了懸在公司頭頂的達摩克利斯之劍。
幾乎無路可走的境地裏，華為決定放手一搏，去做一套全棧自研的ERP系統，徹底替換掉公司已經使用了20多年的甲骨文ERP系統。
這個系統，就是MetaERP。
2022年7月10日，這個看似平凡的夏日，是MetaERP系統在中國區上線的日子。
董香咀是所有方案中的「最後一道保險」：她負責的是系統上線的回退方案。如果系統切換到MetaERP時出現了無法解決的問題，就要透過董香咀的方案回退到老系統，以最大限度減少對業務的影響。
但那一天，直到整個切換過程徹底完成，原本安排現場值班的十多位業務專家，也一個業務問題都沒有收到。
歡慶人群裏略顯失落的董香咀，卻也如釋重負。
在不足三年的時間裏，研發一套如此龐大而驚人復雜的高端ERP系統，是從未有中國廠商涉足的領域。自決定放手一搏的那一天起，華為就已經走入了某種無人區，於是從此每一步都是創舉。
被華為困境揭破的隱憂
2019年5月16日下午，華為時任CIO陶景文從會議室送走了美國甲骨文公司（Oracle）的區域負責人，30多個甲骨文ERP系統的駐場維護專家隨之從華為撤離，平時略顯擁擠的辦公區頓時變得有些空空蕩蕩，只剩下了寥寥幾位華為員工站在辦公室裏，眼中滿是茫然與不知所措。
在過去相當長一段時間裏，國人對於ERP這樣的大型企業管理系統和工業軟體的卡脖子之感，是感知並不算深刻的。其中一個原因，是國產ERP系統在中小企業中的市占率並不算低，用友一家就能占到大約30%的份額，國產化率早就超過了50%。
但在中國的大型企業中，高端ERP系統依然是由海外公司占據著近乎壟斷的地位，直到2023年，在大型企業中，SAP和Oracle兩大海外巨頭的市場份額加起來依然高達53%。（數據來自華經產業研究院報告）
華為遇到的困境，把這種隱憂徹底揭破了 ：中國國產ERP系統在高端領域，依然有很多技術壁壘沒能突破。越是大型企業，越是高端產業，就越容易被大型管理系統卡脖子。甚至一些中小企業發展到一定程度之後，也開始因需求增長從國產系統向海外系統遷移，企業發展後期甚至會在ERP系統選擇上出現「逆國產化」的現象。
中國信通院【中國ERP價值創新研究報告】問卷調查結果
而在原本就業務體系極其復雜龐大的各個大型企業中，情況甚至更為復雜。
中國很多大型企業的數位化系統建設，大多始於1997年前後，華為就是其中最具代表性的案例之一。
彼時，無論是高端制造業，還是能夠給制造業開發配套系統的資訊工程產業，中國都還非常羸弱，根本沒有能力做ERP系統這樣龐大的軟體體系，所以購買海外系統，既是不得已而為之，也是站在巨人肩膀上迅速成長成熟的一條必由之路。
但像ERP這樣維持著企業運轉的核心系統，一旦用上，就很難換掉了。
拿華為來說，從1996年引入甲骨文公司的ERP系統，華為已經用了這個系統20多年，積累出了150T的數據，系統裏流動著全球500萬份合約的履行、6萬多個計畫的交付、7億多行采購指令、24億多行庫存交易、33億多行發貨訂單、17億多行應付發票、15億多行應收發票……
這20年裏，就連華為自己對ERP系統的客製開發，都是個天文數位，程式碼量高達驚人的490萬行，外圍接入了300多個作業系統，有3950個業務連線點，2.7萬多個數據進出口。
2019年全年，華為光手機就賣掉了2.4億台，每一台手機的完工下線，每一單采購合約的履行，每一次庫存的進出貨，都要在ERP系統中進行交易結果的記錄。
這套系統幾乎就是華為這台巨獸體內全套的神經系統，要替換，不光要重新造出一套完整可用的全新系統，光是把盤根錯節的舊有系統從原先的業務中剝離出來，都是一個極其復雜的工程。
這就是為什麽，市面上有很多大型企業想要做ERP系統的自研替換，但至今都很少有誰真的把這件事做成。
然而，留給華為的時間，卻不多了。
一台普通的家用汽車，尚且需要定期去4S店保養，維持著華為這個巨型國際企業運轉的ERP系統，卻在突然失去了幾乎所有軟硬體的維護與官方保障。於是，華為內部的ERP計畫，就被分為了同步進行的兩套計劃：
一方面，他們找到最了解原有ERP系統的精英，用華為自己的辦法，先把舊有系統維護下來，保證這台失去官方維護的老爺車千萬別散架。
另一方面，集結全部有生力量，去自主開發一套全新的華為ERP系統，在未來完成對舊系統的全面替換
被大時代推動的英雄征程
在許多人看來，在舊有ERP系統失效之前，就自己研發一套新系統，還能實作全面替換——這原本是不可能完成的任務。
但華為做成了。
在被不可抗力逼到那一步之前，其實華為自己也都沒敢想過這件事。但有時候，凡人英雄就是這樣被大時代推上歷史舞台的。
恐怕釋出制裁令的人根本想不到，正是這場突如其來的制裁，催生了華為掙脫枷鎖翅膀，讓他們做到了在正常狀態下原本不可能做到的事。
就說ERP系統所需人才的集結，放在平時，就是個無法逾越的問題。
任何一家大型公司內部要想進行系統變革，都有大量的利益賽局和權責拉扯，過去的華為並不例外。
像ERP系統這樣和業務結合極其緊密的IT系統，想要理清楚邏輯，確定最終的架構，必須要有非常資深且有全域觀的業務骨幹來配合進行理解和設計。
以往IT部門做系統變革，要軟磨硬泡、威逼利誘，才能讓本就人手緊張的業務部門投入資源。但ERP計畫立項後，公司從財經、供應鏈，到采購、服務交付，幾乎所有部門都在毫無保留地調配資源優先投入計畫組。
財務、供應、采購、服務交付……每個領域都有一批超過十年從業經驗的業務骨幹，被調入ERP計畫組幫助理清這些復雜的業務規則，梳理紛繁的業務場景。
在決定一手維護，一手研發，雙線並列打造MetaERP之後，華為開始釋出一道道神秘的召集令。
平靜的水面之下，全球數以萬計的員工，被悄悄地動員了起來。許多人以保密計畫的名義被召往深圳，他們在封閉的會議室裏碰面，簽下保密協定，開始了自己長達3年的ERP計畫之旅。
彼時華為原本已經凍結了社會招聘，CIO陶景文在一次和領導溝通時，從筆記本上撕下來一頁紙，現場寫了一份申請報告：「特申請補充 100 名高端及特殊人才編制，用於打贏 IT 業務連續性及安全防護戰役。」
然後領導當場給他特批了300個招聘名額。流程IT的人力資源部為此專門組建了一支隊伍，累計瀏覽了5萬多份簡歷，聯系了1萬多人。
生死存亡之際帶來的危機感與使命感，讓華為只花了幾個月時間，就在幾乎全行業的幫助下，完成了這場集結，設下12個子計畫組，投入1800人，高峰期有3000多人的團隊，開始了這場屬於計畫組每個凡人的英雄征程。
除了內部的支持，還有許多來自外部的支持。
多家和華為長期合作的咨詢公司，在短時間內幫著華為找到了近20名來自世界各地的頂級顧問加入。軟體合作方們紛紛透過各種渠道挖掘資源，輸送到ERP計畫之中。
在系統切換之前，華為為了最大限度控制風險，希望能把客戶的急單提前到6月生產，不緊急的訂單推後到系統切換完之後。涉及到的關鍵器件供應商也都在盡力配合。
這是完全反直覺的集結速度和計畫效率， 在制裁的危機下，原本以為能夠殺死華為的武器，變成了大時代裏浸染了宿命感的巨大機遇——
傳統的ERP系統，始於上世紀 60 年代，建立的主要基礎有兩個：一是西方過去長久以來積累下來的龐大而又成熟的大工業體系；二是資訊基礎設施軟硬體能力都非常強，已經具備了建立配套系統的資訊科技實力。
但隨著雲端運算技術的發展，智慧化掀起人類的第四次工業革命，舊有的ERP架構其實本就已經是台縫縫補補的老爺車了，距離原有系統被發明已經過了幾十年，它本身已經不是這個時代的技術所能做到的最優解了。
只是過去因為工程過於浩大，難度又實在太高，所以很少有人去試圖撼動這種壁壘。但危局的出現，讓華為有了從底層重構新時代ERP系統的契機：
他們不準備只是「逃生」，也不想采取「保守治療」，不想照搬西方廠商的產品架構只做一個甲骨文ERP的平替。
他們要借著這場很難再復刻的集結，在未來3年裏，站在數位化、智慧化時代的前沿，做一個底層架構更加先進，更加前沿的系統，打造一個真正雲化、服務化、自主可控的核心商業系統！
ERP 價值創新是企業高品質發展的內在需要，中國 ERP 崛起，漸成首選
他們想要在智慧化賦能工業的時代浪潮裏，重新定義屬於這個時代的ERP。
無人區的拓荒者
要走進無人區，做拓荒者，做到別人做不到的事——在定下這樣的目標之後，華為幾乎每走一步，都是在進行一項創舉。
MetaERP系統切換的第一個試點在馬來西亞子公司，驗證的主要是系統能否運轉。但馬來西亞子公司的業務只占華為整體業務的不到 1%，而中國區業務占了全球業務的70%，要實作在中國區的上線，華為必須實作軟硬體效能的巨大突破。
這其中，三項技術攻關成為重中之重：
第一項，後設資料多租的技術架構。這是這種技術第一次被用在ERP系統上，會給MetaERP帶來遠高於舊有系統的可拓展性。
第二項技術攻關，雲原生技術。這種技術不僅需要軟體支撐，也需要硬體支撐，它意味著MetaERP的數據底座再也不會是固定的物理硬體，而是呼叫雲平台的計算能力和資源彈效能力，它會給MetaERP帶來強大的計算能力和靈活性。
第三項技術攻關，是資料庫根技術的突破。
華為之前一直都有自研的高斯資料庫產品，但定位一直是做「技術儲備」。2019年，ERP替換計畫剛啟動的時候，計畫組曾經對高斯資料庫進行過測試，結論是「無法滿足要求」。但到了2021年9月，計畫組在規劃中國區切換方案時發現，市面上根本沒有能夠符合要求的開源資料庫，於是重新將目光轉向了自研的高斯。
資料庫聯合攻關組，立下軍令狀，用 8個月將高斯資料庫的單體容量提升了6倍，從4T提升到了24T；可用性從99.99%提升到了99.999%；在系統韌性上，做到了5倍壓力下效能不下降，10倍壓力下不崩潰；邏輯復制速度提升了 6 倍，達到每秒300MBa……
西方體系下建立起來的ERP系統，代表著西方商業社會優秀管理經驗，和最佳的案例實踐。
但MetaERP是建立在中國工業發展基礎之上，融合了華為過去二十多年所有變革與成功的經驗誕生的最佳案例實踐。
制裁令原本是為了限制華為，卻推動華為掙脫了舊有系統的枷鎖，走向了更大的自由。逼迫華為拋開包袱，直接立足於中國工業的發展和時代技術的進步，從底層重構出了更加面向未來，屬於智慧化時代的ERP系統。
結語
在東莞松山湖高新技術產業開發區的華為園區，被很多人稱為「歐洲小鎮」。但它真正的名字叫做「溪流背坡村」，頗具中國鄉土風情。
2023 年 4 月 20 日，MetaERP 表彰暨誓師大會在這裏舉行。大會為數千名關鍵貢獻者頒發了獎牌，其中有一個為合作夥伴頒獎的特別環節。許多外部的軟體合作方，都在力所能及地幫助華為從ERP這場大逃殺裏活下來，而華為也沒有辜負這一切。
華為為MetaERP合作夥伴頒獎
三年前，陶景文拿著那張從筆記本上撕下來的手寫申請報告，換來了公司給流程 IT 部門特批的 300 個招聘名額，在MetaERP成功的這一天，計畫組給中國軟體產業帶來的是300個出色的ERP計畫管理者和技術骨幹。這些人將成為華為軟體領域崛起的中堅力量。
華為董事、品質與流程IT部總裁陶景文致辭
MetaERP 的成功，不是華為一家企業的勝利，而是中國整個軟體產業的共同勝利。
即使今天的MetaERP並未走向商用，但華為突破封鎖的過程，卻給中國大型企業打了個「樣」，所有經歷過、見證了這場突圍的人， 所有為之付出了努力的技術人員，都已經成為了中國ERP軟體行業的火種，甚至是中國工業軟體產業的火種。
這些年提到華為，似乎總是讓人想到一些很宏大的敘事。但在閱讀MetaERP突圍歷程的資料時，最觸動我的，卻總是計畫組裏的「凡人」。ERP的計畫經理叫張曉燕，在馬來西亞MetaERP上線成功後的表彰會上，她曾帶領大家朗誦了一首集體創作的詩歌，第一句是這樣說的：
從沒想過
像我這樣平凡的人
也能書寫一段酣暢淋漓的故事
但平凡的人，書寫酣暢淋漓的故事，踏上屬於凡人的英雄征程，恰恰就是中國崛起故事裏，最常見的底色。
願星星之火，可以燎原。
本文資料來源於：華為管理四部曲系列之【品質為綱】所附贈的書籍【星光下的征程】。本書原汁原味摘錄高管講話和相關檔，訪談重量級高管，收錄一線員工實踐案例，還原了華為如何突破美國制裁，創造MateERP替換奇跡，打好品質保衛戰的全部歷程，是華為30多年內部品質管理經驗的全面呈現，非常值得一讀。
····· End ·····
