聊聊我一直想聊的兩個品牌， 安踏和李寧。
前幾天，安踏市值突破2200億港幣，創下歷史新高。去年面對渾水連續數輪沽空報告，股價不跌反漲。一轉眼，中國第一運動品牌這個皇冠，安踏已經戴了8年。
另一邊，李寧這家公司在今年迎來了自己的30歲生日。曾經的王者在經歷了一段漫長的迷茫期之後，終於找回了自己的節奏，重新向王座發起沖擊。
這兩家體育品牌的命運一度平行，又一度交織。相愛相殺，互為表裏，各自代表一類戰略模式。
由於故事太長， 我會從歷史發展、贊助爭奪和戰略差異上，聊一聊這場綿延30年的中國第一運動品牌之戰。
第一章：窮小子vs富二代
1984年， 洛杉磯奧運會上，一位叫做李寧的中國體操運動員，單槍匹馬拿下三金兩銀一銅，接近中國代表團獎牌總數的1/5。
那一年，是中國代表團時隔32年重返奧運，國人熱切期盼中國代表團能在奧運賽場上摘金奪銀。李寧的精彩表現，振奮了全國人民，他被譽為「體操王子」， 甚至可以說，李寧本人就是中國體育史上第一個個人IP。
4年後，折戟漢城奧運的李寧選擇了退休，在健力寶老總李經緯的盛情邀請下，成為了李經緯的特別助理，很快，在李經緯的幫助下，李寧創立了李寧品牌。
李寧公司誕生30年前，卻像一家站在風口上的創業公司一樣：有一個光環籠罩的明星創業者，既沒有產品也沒有工廠，就得到了當時如日中天的健力寶集團1600萬元的投資，還坐擁最頂級的市場資源，以及一片藍海的運動鞋服市場。
一開局，手上就是一把王炸。
李寧豪橫到什麽程度呢？ 1990年，剛剛創立的李寧就盯上了北京亞運會火炬接力的服裝贊助權。
亞運會方面獅子大開口，要了300萬美元的天價贊助費，李寧當然不願被當成冤大頭，便和對方談判：
我這個奧運冠軍，最大的遺憾就是沒有穿自己國家的領獎服站上領獎台。咱們國家的企業，哪個能出得起這個錢？我們已經是最有錢的了，你就賣給我們吧。
一手民族牌，一手感情牌，加上創始人本人的光環加持，還不到一歲的李寧公司，只花了250萬人民幣，就贊助了亞運會聖火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領獎服及中外記者的指定服裝。
伴隨亞運聖火傳遞，白色李寧牌運動服出現在人們面前，李寧品牌橫空出世。
1992年，李寧被選為巴塞隆納奧運會中國代表團指定領獎服裝、領獎鞋，結束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。
連續4屆奧運會，中國奧運代表團都身著李寧運動服登上領獎台。
90年代中期，在市場化的浪潮下，資歷更老的青島雙星和上海飛躍不斷衰落，到了1995年左右，李寧已經坐穩了中國第一體育品牌的位置。
如果說李寧是含著金湯匙出身的天之驕子，那麽安踏就是從底層爬起的草根。
不知道多少同學和我一樣有體會，就是我們的爸媽都喜歡把運動鞋叫做 「旅遊鞋」 。在八九十年代，專業運動還不那麽普及的時候，旅遊爬山可能是最普及的全民運動之一，旅遊鞋這個叫法也被傳開了。
而那個年代的「旅遊鞋」，有一大批都來自晉江。
晉江制鞋業，從每家每戶的小作坊起步。到後來，大到外國的耐吉，小到國內的雙星，火炬牌，都在晉江設廠生產。
但晉江人不做銷售，也沒有自己的品牌，於是出現了一個很奇怪的現象：全國上下都在賣晉江鞋，唯獨自己造鞋的晉江沒有賺到大錢。
於是，有一群人想做出改變。
1987年，17歲的 丁世忠 拿了家裏鞋廠的10000塊錢，在當地購買了600雙鞋，單槍匹馬跑去了北京賣鞋。
為了把貨賣到北京西單商場，他天天去拜訪商場負責人，連著跑了一個月，終於打動了商場負責人。
兩年的時間，丁世忠靠著一家家跑業務，為晉江鞋拿下了包括王府井商場在內，北京各大商場的櫃台。
1991年，新生的李寧牌已經在全國範圍內打出了名氣，而丁世忠帶著在北京闖蕩4年賺到的20萬，回到晉江開始創業辦廠，安踏就此起步。
差不多同一時代，特步、361度、匹克、鴻星爾克、德爾惠等等品牌也先後成立，成為了中國體育品牌的 「晉江幫」 。
初生的安踏，一邊像一家典型的晉江鞋企一樣，老老實實做海外代工，另一邊則在慢慢建立自己的銷售渠道。
只是在品牌層面，安踏還名不見經傳，別說李寧，甚至不如晉江老鄉匹克，只能算是弟中弟。
但就是這麽個弟弟品牌，早早地盯上了李寧大哥的寶座。
當渠道逐漸成熟，安踏決定向李寧發起第一次沖鋒。
根據行銷行業著名的定位理論，品牌應當在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置。每個品牌，都應當做出自己的差異化。
但在國產運動品牌中，李寧已經牢牢地占據了心智，安踏怎樣能做出自己的差異化呢？
安踏決定打「個性」牌。你李寧是80年代的中國體育領軍人物。如今快到新世紀了，我們也需要一個全新的體育偶像。
這個偶像，安踏選擇的是孔令輝。
稍微年輕一點的同學可能對孔令輝不太熟悉。作為國乒隊一哥，孔令輝不僅戰績輝煌，長相也是清瘦帥氣，下至少女上至阿姨，是全國女性的夢中情人。論國民度，張繼科加上馬龍，估計都很難和當時的孔令輝相提並論。
請孔令輝代言，就是安踏對李寧的沖鋒，更確切的說，是自殺式沖鋒。
當時，安踏一年的利潤只有400萬，而請孔令輝代言，要花掉五分之一的年利潤，算上投放央視的廣告費，一年的利潤就花得幹幹凈凈了。
安踏上下對此意見不一，最後還是丁世忠，一句 「是知道安踏的人多，還是知道孔令輝的人多？」 力排眾議。
安踏這一波，確實有賭的成分。但事後看來，這筆錢可能是安踏歷史上價效比最高的一次押寶。
2000年雪梨奧運會，孔令輝在男單決賽中戰勝瑞典「常青樹」華德納贏得金牌， 獲勝後孔令輝激動地親吻球衣上國旗的一幕成為一代人心中的經典鏡頭。
伴隨著奧運的熱潮，安踏制作的廣告也登上了央視，孔令輝對著鏡頭，說出安踏的廣告語 「我選擇，我喜歡」 。
你仔細想想，安踏不就是拐彎抹角地在說「別選李寧」嘛。
這句耳熟能詳的經典廣告語，還暗藏另一個玄機。
1999年，李寧簽約了當紅名模瞿穎，喊出了口號：「我運動，我存在」。
安踏的「我選擇，我喜歡」，正是對標李寧的廣告語創作的。而且更加符合年輕人的口吻，在那個追求個性獨立的時代牢牢抓住了受眾的心。
更別說瞿穎作為一個娛樂明星，無論是知名度還是品牌契合度，和孔令輝都是天壤之別。
一夜之間，安踏品牌席卷全國，當年營業額從2千多萬飆升到2個億，完成了一次默默無聞到路人皆知的蛻變。
從行銷角度看，李寧沒做錯什麽，頂多是保守了一些。 但瘋狂的競爭對手會抓住一切你做的不夠好的地方來攻擊你超越你，商業世界就是這麽殘酷。
大品牌坐擁大量資源沒錯，但船大難掉頭，保守是幾乎每個大牌都逃不過的通病。窮小子想要打敗富二代，需要的就是「賭一把」的勇氣。
此時，安踏的野心已經慢慢浮現。
第二章：偷襲CBA
有了知名度做基礎，安踏趁熱打鐵，開始撿漏李寧手上的資源。
2004年，中國職業男子籃球聯賽，也就是CBA開啟了新一輪的招商。
彼時的CBA，經歷了1999年各隊反耐吉運動，以及各隊自行招商時代留下的爛攤子，加上姚明赴美征戰，讓全國人民的目光轉向了大洋彼岸的NBA。CBA的商業前景完全不被看好。
在籃協召開的招商會上，備受期待的鞋類和服裝類合作夥伴， 標價僅每年1000萬，仍無人問津。
新賽季即將開賽，卻沒有裝備贊助商，眼看著球員們要沒有球鞋球衣上場比賽之時，CBA掌門人李元偉只好親內建著方案，出面拜訪耐吉、阿迪和李寧，希望邀其入場。
當時的李寧早已把目標放在了國際市場和NBA，在CBA市場，李寧只想花點小錢，贊助個別明星球員，而不是全面和CBA合作，於是委婉地拒絕了李元偉。耐吉和阿迪那裏，李元偉同樣吃了閉門羹。
就在這時，安踏站了出來，而且一出手就是3年6000萬，比籃協的報價高了一倍。據說李元偉在安踏公司只聊了一個小時，就敲定了合作，安踏的爽快可見一斑。
為了報酬仗義疏財的安踏，CBA主動將「鞋類和服裝類合作夥伴」的權益升級為「CBA唯一指定運動裝備」贊助商。全聯盟都必須穿安踏的球衣球鞋。有個人代言的球員，必須交一筆「贖腳費」才能穿其他品牌的鞋，還得用膠布遮住品牌logo。
也就是說，李寧本打算靠簽約球星在CBA保持存在感的小算盤，被安踏直接趕盡殺絕。
安踏一贊助就是8年。這8年裏CBA給安踏帶來了巨大的報酬。從2004年到2008年，安踏的銷售額，幾乎每年都以翻倍的速度增長。
此外，安踏還搶了李寧的中國大學生籃球聯賽CUBA的贊助。
這件事，讓當年拒絕CBA的李寧幾乎悔青了腸子。直到8年後，他們才用5年20億的價格從安踏手裏奪過CBA。8年，價格翻了20倍，但中國體育市場早已不是那個藍海，李寧錯過了最好的時機。
尼爾森體育釋出的 【2018世界足球報告】 中指出，超過51%的足球愛好者會更加青睞喜愛球隊品牌贊助商的產品。其實籃球也是同理，球隊，球員本身就是超級IP，拿下之後可以大大增強品牌知名度和目標消費者好感度。
透過和CBA的合作，安踏褪去晉江土財主的面貌，越來越像一家正規、專業的體育品牌。
搶了CBA還不夠，安踏還開始搶占李寧的低端市場。
當時的國產運動品牌存在著明顯的三檔市場。耐吉阿迪占據最高端，幾乎不涉足低價市場；李寧占據中端，躍躍欲試想要往上爬。
而在低端市場上，透過央視廣告戰，安踏領銜的一眾晉江品牌逐漸侵蝕了李寧的市場份額。
某種程度上，安踏是一個很清楚自己幾斤幾兩的企業。 他們將主力消費人群的形象描繪為月收入5000元左右的上班族，大學生，運動愛好者，居住在三四線城市為主。
安踏的門店也迎合了這個分布。
為了戰勝李寧，安踏展開了一場終端管理改革。
一方面，安踏開始引導零售商將安踏專櫃改為安踏專賣店，引入嚴格的店鋪管理規定，統一門店視覺和服務。另一方面，安踏引入狼群戰術，大規模開店，甚至不惜在同一商圈裏經營多家安踏專賣店，對李寧專賣店形成圍剿之勢。
最重要的是，安踏展開了終端回購計劃，投入巨額資金將大量門店收歸旗下，改為直營。這一手，成為了未來安踏超越李寧的最重要的伏筆。
順便說一下，安踏是一個很會埋伏筆的公司。在後面，你就會看到這些伏筆會一一成為對抗李寧的利器。
產品端，安踏也研究了三四線城市的使用者需求，將價效比作為品牌賣點。
舉個例子，在三四線城市或者鄉村，許多地方只有粗糙的水泥地球場。中國有近80%的籃球鞋消費者都是在水泥地打籃球。
耐吉阿迪的主力鞋款，都只能打塑膠球場和木質室內場，打幾場水泥場，鞋底就磨穿了。至於昂貴的AJ，根本不舍得穿上水泥球場。
但是安踏反其道行之，推出了以耐磨為賣點的水泥殺手等一系列球鞋。有一段時間，提到水泥，我的第一反應就是安踏。
就這樣，在李寧試圖下克上逆襲阿迪耐吉之時，原本屬於李寧的下沈市場，被安踏瘋狂蠶食。五環外市場這條現金牛，成為了安踏未來多品牌戰略的基礎。
富二代李寧看不上的那些資源，輕易拋棄掉的地盤，窮小子安踏毫不挑食，全部納入旗下。08年北京奧運會之前，安踏在資本層面，已經擁有和李寧掰一掰手腕的實力。
接下來要做的，就是安靜等待，等一個對手犯錯的機會。
而李寧沒有讓安踏等太久。
第三章：錯誤的抉擇
前面講了這麽多安踏逆襲李寧的故事，李寧真的做得很差嗎？
不，恰恰相反，李寧在品牌上，幾乎做到了前無古人，後無來者的地步。安踏如今不可一世，論品牌力也遠遠不及李寧。
李寧的強大，很大程度上得益於商業上一連串正確的抉擇。
回顧早年的李寧，就像看宮鬥權謀劇裏的主角一樣，每個決定都恰好踩在點上。
品牌創立之初，李寧就堅持不做健力寶的獨資子公司，而是引入外資，獨立營運。1996年，李寧接受職業經理人的建議，與健力寶公司切斷關系，贖回股份。
後來，健力寶和眾多國企一樣，陷入了所有權爭奪，在不斷的官司和扯皮中，不僅品牌價值蕩然無存，創始人李經緯也鋃鐺入獄，最終在2013年郁郁而終。
李寧這一手操作，讓公司跳下了這艘快要沈沒的巨輪，避免了跟健力寶一起衰落的厄運。
在公司營運上，李寧早早地勸退了親戚朋友，自己也結束一線，將公司交到職業經理人的手上，把家族企業成功轉型成為現代化的公司。最終在2004年成功上市。
在行銷上，李寧放棄了娛樂行銷，專註體育，而且找到了籃球這個主營品類。2002年，李寧喊出Anything is possible （一切皆有可能） 的經典slogan。
順便說一句，這句slogan不是抄襲愛迪達，「沒有不可能」的出現要等到兩年後了。
在國際化上，李寧先後贊助了法國體操隊、阿根廷男籃、瑞典和西班牙奧運代表團，成為了NBA和ATP （國際男子職業網球選手聯合會） 的官方市場合作夥伴，簽約了NBA球員戴蒙·瓊斯和沙克·奧尼爾，成為第一個出現在NBA賽場上的中國球鞋品牌，還在歐洲9個國家拓展了特許經銷商。
最騷的是，2008年，李寧在波特蘭設立了研發中心，直接把公司開到了Nike家的老巢裏。
可以說李寧的目標，是打造一個屬於中國的全球化運動品牌，對標耐吉阿迪。它的基本盤在國內，但視野卻在全球，自然沒有把安踏放在眼裏。
而安踏，幾乎照著李寧走過的路，重新走了一遍。同樣去家族化引入職業經理人，同樣選擇籃球作為主營品類，同樣放棄了娛樂行銷。
比起李寧，安踏「永不止步」的slogan晚了4年，國際化晚了2年，港股上市晚了3年。
窮小子就像是富二代的門徒，亦步亦趨。
李寧這個品牌，總給人一種天選之子的感覺。
00年代對中國體育來說，是美妙的黃金10年，申奧成功讓中國體育產業發展進入了一條快車道，而李寧作為中國奧委會多年贊助商，也順理成章，成為了民族品牌的代表。
2008年，伴隨著李寧先生高舉奧運聖火在空中環繞鳥巢一周，點燃北京奧運會主火炬，更是讓李寧品牌價值也來到了最高點。
北京奧運會，雖然中國代表團的贊助被愛迪達搶走，但李寧反手就贊助了中國桌球隊、體操隊、跳水隊和射擊隊四支奪金「夢幻隊」，還拿下了央視奧運服裝獨家贊助權，關註度一點也沒落下。
第二年，李寧在中國內地銷售額反超阿迪，成為了中國市場第二，本土第一名的品牌。市值也一路飈到創新高的500億。
股市有句俗話，利好出盡，就是利空。
從歷史上看，每一個王朝的衰敗，強大的敵人固然是催化劑，但核心主因，一定來自內部。
北京奧運的熱度並沒有延續下去，反而一定程度上透支了中國消費者對體育的熱情，奧運結束後，運動鞋服的消費逐漸恢復正常。
而大多數品牌沒能看到這點，奧運會前，中國已經誕生了15個門店數超過3000家的體育品牌，李寧、安踏、特步、361 度、匹克在奧運會前後紛紛上市。
市場飽和伴隨消費下降，產生了大量盈利能力低下的門店和大量剩余庫存，整個行業進入了為期4年的寒冬，而導致這場寒冬的，就是四個字 「庫存危機」。
此刻李寧，在最錯誤的時間，做出了最錯誤的抉擇。
2010年，意識到品牌開始老化的李寧，啟動了一次極為徹底的品牌重塑運動。
這場運動史稱「90後李寧」，主要的舉措包括：
1、在一切皆有可能的基礎上提出了新slogan：「Make the change讓改變發生」
2、提出90後李寧概念，擁抱年輕人，時尚化。
3、提高價格，將重心放到一線城市與耐吉阿迪正面開戰
4、換掉了沿用20年的李寧logo
企業做錯一個決策很正常，難的是一口氣連著做錯4個決策：
首先，「讓改變發生」是一個英文化的表達，讀起來十分拗口，和「一切皆有可能」比起來，一個天上一個地下。
其次，當時最年長的90後才20歲，還未形成完整的消費力，年輕人也更認可阿迪耐吉。李寧看似擁抱了90後，其實反過來拋棄了陪著李寧長大，最死忠的70後、80後消費者。
再次，提價不代表提檔次，更不代表你能和國際大牌對抗，高端品牌向下相容容易，中端品牌向上相容很難，李寧長期定位中端，沒有提價的資本，一線沒有漲起來，三四線市場徹底崩盤。
最後，在庫存大量堆積的情況下換新logo，等於直接報廢一批原有產品，激化庫存問題。
其中尤以第四點最為致命。 李寧說到底還是一個服裝公司，服裝行業最重要的就是低庫存，高周轉，才能把成本收回來。李寧的庫存周轉時長幾乎達到安踏的2倍，龐大的庫存讓終端加盟商失去了進新貨的動力，
我個人從那時起就很少逛李寧門店了，因為雜誌上再漂亮的新款戰靴，店裏也買不到。
屋漏偏逢連夜雨，李寧的背運還沒完。李寧在西班牙的授權生產商宣告破產，波特蘭設計中心雇員流失，與美國合作夥協定終止，李寧轟轟烈烈的國際化宣告失敗。
正巧也是那時開始，鞋類垂直電商開始進入中國，國際大牌的產品價格一下子被打了下來。
2011年起，李寧營收開始進入連年下滑，2011年當年虧損近20億，此後三年持續虧損，也開始了大規模的關店。
步子邁大了，你問過蛋嗎？
回顧「90後李寧」戰略，你覺得它是錯誤的嗎？顯然不是，甚至可以說，李寧及早布局轉型，是相當有遠見的決策。
但當正確的策略發生在錯誤的時間，它就是錯的。
成於戰略，敗於戰略，不作不死，令人唏噓。
而此時，一直在等待李寧犯錯的安踏，終於意識到機會來了。
窮小子奮鬥了十八年，終於和富二代坐上了同一張賭桌。
下面的內容，我將從安踏的三個伏筆講起，講述這個10年裏， 在全新的消費大環境下，安踏與李寧如何在行銷和戰略上展開攻防，演繹出一場蕩氣回腸的消費戰爭。
第四章：體育品牌中的大眾
前面我們說到李寧犯了一個戰略上的錯誤， 在不正確的時間進行品牌重塑，不僅受累於庫存壓力，還因此遺失了一大波基本盤，最終讓安踏抓住機會，一舉超越李寧。
但要註意的是，品牌重塑這個策略本身並沒有問題。
李寧的野心不止於國內，服裝行業本身也不是什麽高門檻行業，作為不少大牌生產基地的中國，
怎麽就不能有屬於自己的，國際體育大牌呢？
顯然當時李寧眼中的敵人是耐吉、阿迪這種大佬玩家，但是憑借李寧當時的定位，無論如何是無法與兩者抗衡的。 在消費者眼中，李寧的品牌形象，始終低於耐吉、阿迪。
這使得李寧迫切地進行品牌升級，期望在品牌價值、產品價格上對標國際巨頭，以迅速追趕差距。 如果我們把自己放在當時的時間節點去看，李寧的策略不無道理。
李寧在老一輩眼中的形象已然固定，要想對標耐吉、阿迪，只有不破不立這一條路子。 於是李寧選擇放棄原有的消費群體，把賭註壓在當時年輕的90後身上，希望利用幾年行銷，在年輕人中重塑李寧的品牌形象。
問題在於李寧還是低估了品牌重塑的難度，這個代價顯然過於慘重了。
這個選擇可以說是一場豪賭，用多年積累的資源，賭未來的爆發。
結果不僅沒有拉近自己和耐吉、阿迪的舉例，相反被同行安踏摘了桃子。
人們對於品牌，尤其是服裝品牌的固有印象是非常難以改變的，這種品牌升級的成功案例極少，相反淪為笑柄的慘案倒是挺多。
一個著名案例就是美特斯邦威。 當時美特斯邦威贊助了國內雷劇鼻祖 【一起來看流星雨】 ，企圖透過這麽一部偶像劇蹭一波流量，沒曾想端木磊帶楚雨蕁去美特斯邦威買衣服成了名場面，被嘲笑至今。
當然美邦也不是沒為品牌升級做過其他努力，早在【一起來看流星雨】上映前一年，美邦就開了一條名為ME&CITY的「高端線」。
畢竟隨著國人審美、消費的提高，服裝品牌繼續保持原有調性是很可能被淘汰的。
所以這些年服裝品牌都在更換設計，美邦的競爭對手森馬、貴人鳥都是如此。而一直佛系的真維斯，就在去年倒閉了。
同樣頗具野心的安踏當然也意識到了這個問題，不過相比李寧，安踏在人們心中更是廉價的代表。 李寧做不到的事，安踏更加做不到。
所以安踏選擇了另一條道路： 多品牌策略。
多品牌策略是指企業根據各目標市場的不同消費者訴求，分別使用不同品牌的品牌決策策略。
多個品牌能較好地定位不同利益的細分市場，強調各品牌的特點，吸引不同的消費者群體，從而占有較多的細分市場。
我在第一次消費戰爭中，就提過這個策略，無論是寶鹼，還是聯合利華，都是多品牌策略的高端玩家。
這種策略的好處是顯而易見的，既然我原本的品牌形象已經固化了，那我就再開個小號進攻其他市場不就行了？
唯一的問題在於，重新營運一個全新的品牌，是一件非常困難的事情。於是安踏使用了絕招：買。
2009年，安踏從百麗手裏收購了
FILA品牌在
中國的商標使用權和專營權。
當時這個來自義大利的高端運動品牌還處於連年虧損中。
但安踏沒有急於讓這個品牌貢獻業績，而是慢慢改造它，將專業運動的部份剝離，保留時尚休閑的元素。
FILA沒有辜負安踏多年的耐心培育， 從2016年開始，FILA逐漸顯示出在高端市場獨當一面的品牌力，雖然規模只有安踏十分之一，但利潤率遠超母品牌。
在運動時尚的風潮下，FILA展現了極強的品牌力，迅速成為了一二線城市消費者的新寵。
如今，FILA已經代替了在三四線城市接近飽和的安踏，成為了這家公司全新的業績增長引擎。
根據最新的數據，在疫情情況下，FILA 品牌上半年收入逆市上漲 9.4%，達到71.52 億元，占安踏集團48.8%。
我的一位研究體育商業的朋友，甚至用「 陣中最強之人 」來形容FILA。
除了FILA，安踏還在去年斥資350億收購了 亞瑪芬體育 ，而安踏2018年的營收也不過241億，可謂蛇吞象的壯舉，頗有當年請孔令輝代言的雄心。
成立於1950年的亞瑪芬體育旗下有包括始祖鳥、Wilson在內的13個品牌，涵蓋網球、滑雪、登山等多個體育領域。其中Wilson更是代替斯伯丁成為今年NBA官方用球。
如今的安踏，更像是體育界的大眾，透過收購的方式，運用多品牌策略，讓自己的體育帝國版圖繼續擴張。
當然，安踏在FILA上的成功，是否能復制到亞瑪芬上，還需要時間來檢驗。
第五章：國牌之戰
雖然安踏已然成為一個龐然大物，但李寧也並非吃素的。
先問個問題，你認為安踏是什麽時候超越李寧的？
2009年，安踏市值第一次超越李寧，2011年，安踏全年營收第一次超過李寧。但這都只是資本層面上。
既然聊的是第一品牌，那麽安踏與李寧的交接，應該是在2012年倫敦奧運會上。
我上一期內容裏提到，安踏是個喜歡留伏筆的公司。
2009年，愛迪達和中國奧委會的合約期滿，中國奧委會開始尋找下一任合作夥伴。 北京奧運會熱潮後，國內對奧運的關註就開始下降了，因此很多人都不看好倫敦奧運的行銷價值。
我自己推測，當年如日中天的李寧怕是飄了，也沒鐵了心想奪回中國代表團的贊助權。
最終，安踏戰勝了李寧等一眾競爭者，以6億元的價格，拿下了中國代表團。這個價格比08北京奧運的贊助權價格縮水了一半還不止。
這筆2009年的簽約，獲得報酬的時間正是2012年。
行銷是一場關乎心智的戰鬥。 安踏想要取代李寧，就要給受眾打下思想鋼印：安踏才是真國牌。
就在李寧帝國風雨飄搖之時，安踏這卻代表中國登上了倫敦奧運的舞台， 大勢所趨，人心向背 ，這一手埋了四年的伏筆，可謂是趁你病要你命。
簡單分析一下，李寧長期和中國代表團合作，早已奠定了民族品牌的身份，贊助多一屆少一屆對李寧早已無所謂。 但對安踏來說，這次的簽約尤為重要。
打個不恰當的比方，中國代表團的贊助權，就如同傳國玉璽一樣。只有贊助過中國代表團，自稱中國第一運動品牌，才符合道統。
這個權益，從1992年開始，李寧就沒讓別家染指過。唯一的例外是北京奧運敗給愛迪達，但那畢竟是外國品牌，血統上就不是自家人。
但此時的安踏兵強馬壯，在資本市場已經碾壓李寧，再加上拿下中國代表團的贊助權，毫無爭議地完成了國牌稱號的交接。
盡管2012年倫敦奧運，並沒有帶來符合投入的報酬，但安踏早已經不在乎一次贊助的得失。王朝更叠，安踏已經獲得了他想要的一切。
窮小子上位以後，並沒有被勝利沖昏頭腦，依然視李寧為頑固的對手。
前面的內容，我們提到安踏很早就展開了終端回購計劃，投入巨額資金將大量門店收歸旗下，改為直營。
安踏的直營模式，比依賴經銷商的李寧模式更靈活，對市場變化和消費者訴求更敏感，也就不容易積壓庫存。
憑借這一手伏筆，安踏率先從席卷行業的庫存危機裏走了出來，此時荷包滿滿的安踏，有底氣和李寧正面打一場行銷戰了。
先出手的，是在倫敦奧運上被安踏偷了老家，顏面無光的李寧。
2012年，為了找回市場存在感，也為了解決品牌危機，李寧豪擲5年20億，從安踏手中奪過了CBA官方戰略合作夥伴的贊助權。又砸下10年1億美元簽約NBA球星 德韋恩·韋德 。
此時的安踏已經比李寧更豪橫，爾要戰，便戰。
2013年，安踏反手就續費了中國奧委會，拿下了裏約奧運的贊助權。
同一年，李寧不甘示弱，把被安踏奪走了11年的CUBA重新搶了回來。
安踏表示：你拿去吧，反正我也不是特別想要。第二年，安踏拿下了曾一度屬於李寧的NBA官方市場合作夥伴。
下一年，安踏又簽下了NBA球星克雷·湯普森。 簽約4個月後，湯普森就以核心之一身份拿下NBA總冠軍，替安踏好好地出了一次風頭。之後「湯神模式」、「要瘋」系列廣告片，也成為了安踏行銷的裏程碑。
更諷刺的是，李寧先生本人的老東家中國體操隊，在2014年也被安踏花了5000萬搶走。
這一波已經不是偷家了，簡直就是大搖大擺走到你家水晶泉水裏發射人民幣。
把錢全花在了籃球等核心計畫的李寧，再也無力和安踏競價。
據內部人士透露，李寧公司甚至透過體操中心和安踏進行溝通，表示可以讓出彈翻床和韻律體操，但希望能留下體操隊的權益。不過在商言商，被安踏一口回絕。
李寧低到塵埃裏，落難鳳凰不如雞啊。
但商業世界裏，競爭就是如此殘酷，你的任何失誤，都會成為對手蠶食你的契機。 兩家公司市值相差最多的時候，安踏一年能賺李寧兩倍的錢，市值抵得上8個李寧。
從品牌層面來說，體育品牌的行銷從來就不僅是打廣告這麽簡單。
一次分量十足的代言，就能讓品牌彎道超車，知名度提升幾個檔次。一次聲勢浩大的贊助，就能讓品牌確立自己的江湖地位。
正如1984年，瀕臨倒閉的Nike，用一份近乎賭命的大合約，把前途放在了初出茅廬的喬丹身上，結果一把翻盤，最終在籃球領域，把曾經的行業老大愛迪達踩在了腳下。
而如今日薄西山的愛迪達，在足球領域依然有著不輸耐吉的存在感，原因就是它少而精的贊助策略， 拿下了皇馬、拜仁、曼聯、阿森納、尤文圖斯等頂級俱樂部，讓阿迪依舊維持著頂級足球品牌的尊嚴。
安踏做的也是同樣的事情，從孔令輝到CBA再到奧運會和NBA，安踏用不斷升級的贊助和代言，一步步確立了如今的地位。
第六章：新的戰場
安踏和李寧不斷升級加碼的競爭，背後是老牌帝國阿迪逐漸掉隊。
從90年代起，阿迪和耐吉兩大巨頭就一直齊頭並進，你收購一個匡威，我就買下一個銳步，針鋒相對互不相讓。
但2010年開始，阿迪陷入了停滯不前，而耐吉的一波爆發式增長，讓這個亂世從雙雄並立，立刻成為了一超多強的軍閥混戰。
到2014年，耐吉在美國運動服裝市場的市場占有率，達到了阿迪的5倍多。
阿迪掉隊了，意味著每個品牌都有了上位的機會。
第一個發難的是UnderArmour，這個從健身服這個細分領域起家的品牌，銷售額增長連續26個季度超過20%，終於在2014年銷售額超過阿迪，坐上了行業的第二把交椅。
但好景不長，旗下代言人史蒂芬·柯瑞之後在NBA總決賽的敗北，讓這個異軍突起的品牌的的缺點一下子暴露了：在運動鞋品類布局單薄。加上設計感實在太差，UnderArmour的時代很快就過去了。
另一個來自細分領域起家的挑戰者，主營瑜伽褲的lululemon。今年年初疫情期間，lululemon逆市增長，股價一度接近400億美元，直逼耐吉。
除此之外，Vans和耐吉旗下的AirJordan也曾經在部份市場和部份主要品類上超越過愛迪達。
可以說，整個體育品牌市場都打成了一鍋粥了，遍地是小王，短暫又輝煌。就連耐吉這個大王的釣魚台都幾次險些翻車。
愛迪達可能是過去十年最慘的行業老二，明明長著一張老二的臉，卻總是坐在老三的位置。
但如果從另一個側面看，眾多品牌來來去去，崛起又衰落，誰都沒能長期地取代愛迪達，挑戰耐吉。
雖然細分領域品牌的崛起是大勢所趨，但像lululemon、UnderArmour這樣的品牌，只有單一品類。靠著爆款異軍突起容易，想要建立帝國，卻是幾乎不可能的。
只有一條腿的品牌，也許能跳得高，但是絕對站不穩。
能取代帝國的，只有另一個帝國，在我看來，過去十年，真正有機會取代愛迪達的，只有 李寧和安踏 這兩個中國品牌。
因為這兩個品牌，涵蓋了鞋類和服裝，涵蓋了各種主流運動品類，且具備了足夠的規模。
簡單說，李寧和安踏長著一張帝國的臉。
2019年，安踏的市值一度達到過2104億港元，大幅超過愛迪達，位居世界第二，就很能說明問題。
從這個角度，再來理解李寧和安踏的戰爭，就有了一層更深的涵義。
中國人有品牌情結，創造一個屬於中國的世界一流品牌，不僅是一代創業家的夢想，也是許多國人的夢想。
反正都要有一個來自中國的頂級品牌，為什麽不能是我呢？
故事回到李寧。
這家公司正忙於收拾「90後李寧」戰略失誤造成的爛攤子，完全無力對抗步步緊逼的安踏。 國際戰略失敗後，李寧回縮到國內市場，才發現自己在銷售渠道的「內功」上，也遠遠不及安踏。
狂瀾既倒，大廈將傾，這是李寧的至暗時刻， 甚至更換了兩任CEO都不見成效。
有媒體采訪到李寧員工說：「碰到這種狀況，如果不是李寧，早就死了不知多少次了」。
終於，2014年到了，這是李寧的幸運年。
這一年，李寧本人決定重新出山執掌公司。在他復出的第一年，李寧也終於扭虧為盈，再次走上正軌。
更重要的變化，發生在外部。
2014年開始，運動時尚化的新風潮席卷了整個行業。
2014年，愛迪達旗下休閑款單品「小白鞋」 Stan Smith 被時尚圈帶火，成為了明星潮人們人腳一雙的時尚單品。
2015年更是瘋狂的一年，愛迪達旗下鞋款NMD發售，引發無數鞋迷和潮流愛好者搶購。
雖然只是普普通通的一雙跑鞋，愛迪達卻邀請了陳冠希、陳奕迅、余文樂等藝人潮人搶先上腳帶貨。加上限量發售，一下子將這雙鞋炒火了。
另一邊，愛迪達之前重金從耐吉手裏搶來了「侃爺」坎耶·衛斯特，2015年，侃爺和阿迪合作的第一款鞋adidas Yeezy Boost 750 OG「Light Grey」發售， 從此椰子成了全世界潮流愛好者的聖物。
耐吉的AirJordan系列也在這場運動品牌時尚化的大浪潮中成為了受益者 ，各種聯名合作將AJ從一個高端運動鞋品牌改造成了一個頂級潮流品牌。
這場風潮席卷的不只是運動品牌和潮流圈，傳統時尚圈也沒能置身其外。
巴黎世家的老爹鞋，Guuci各類運動風單品，LV開始和潮牌玩聯名。 可以說整個服裝行業都看到了一波新的機會。
李寧找到了它的救命稻草。
誰也沒想到，李寧的逆襲，沒有發生在賽場上，而是在2018年初的紐約時裝周。
在李寧舉辦的大秀上，中國李寧的logo伴隨著時尚的設計，引爆了社群網路，向全世界宣告，這個品牌已經脫胎換骨了。
也許這是商業之神和李寧開的一個不大不小的玩笑。
曾經在國內品牌中，論設計，論中國風，論品牌底蘊，幾乎沒有能和李寧抗衡的。
經典的「飛甲」、「年輪」、「鐘馗」球鞋融入了中國風。
「馭帥」系列、「韋德之道」系列至今還是中國歷史上最成功的兩大系列球鞋。「弓」和「弧」等各種科技也被運用到跑鞋、球鞋等產品上。
可以說，李寧用品牌底蘊和美學功底，把自己的產品和晉江系一眾「旅遊鞋」區別了開來。
高端品牌，賣的就是文化附加值。耐吉勵誌廣告，阿迪時尚氣息，都是在為品牌附加值。 民族設計和歷史底蘊，是李寧特有的文化附加值，是李寧沖擊高端的突破口，但「90後李寧」為了討好新一代，過於激進，以至於自廢武功。
可能就連管理層自己也沒有想到，8年前他們削尖了腦袋想擠進年輕人的世界而不得， 如今卻是當年自己棄之如敝屣的本土元素和復古底蘊，讓自己完成了年輕化，而且一舉走向高端。
歷史的行程總是不可捉摸。
但如今強勢歸來的李寧，發現橫亙在它面前的早已不是單打獨鬥的窮小子，而是坐擁一個2200億市值的體育品牌帝國。
這已經是這十年來，雙方最為勢均力敵的瞬間了。
我們又終於可以看到兩個屬於中國的頂尖品牌，站在差不多的起跑線上，為了爭奪市場各出奇招，在產品上不斷叠代。
因為有了競爭和懸念，體育才變得如此激動人心，而也正是因為有了品牌之間的競爭，才有了市場的前進演化。 也許安踏和李寧的競爭，會給整個體育行業帶來又一個黃金時代。
這場充滿懸念的消費戰爭，也許才剛剛開始。
參考資料：
【李寧，三十而已】-懶熊體育
【安踏，永不止步】-王新磊
【「90後」李寧打造出國際化品牌—變革與創新之痛】-新浪教育
【安踏閃耀CBA賽場 成為運動裝備類唯一合作夥伴】-搜狐體育
【李寧：二十八年的興衰之路】-廣發證券
【李寧公司成長史：一切皆有可能】-饅頭
