作為供應鏈專業的學生和參與Mann-hummel供應鏈計畫的實習生，我嘗試解答一下。
采購（Purchasing），庫存（Inventory），物流（Logistics）是供應鏈的三大組成成分。三者是相輔相成的關系，但也有一定的獨立性。
說的太專業了可能會讓人感覺到無聊，我用我們課堂實驗的一個小遊戲來說明供應鏈的構成吧。
The Beer Game。遊戲算不上多復雜，規則如下：4人為一組，分別控制供應鏈中的某一環節，從上遊到下遊，分別是零售商（Retailer）負責從批發商進貨，負責把產品賣給市場上的消費者（也就是想買啤酒的人）；批發商（Wholesaler）負責從經銷商進貨，並把庫存提貨賣給零售商；經銷商（distributor）負責從工廠進貨，並把庫存賣給批發商；工廠（factory）自行采購原材料，並負責生存啤酒，也負責把商品賣給經銷商。
4個環節是一條「鏈」，不能越過上遊銷售物品（當然現實中是可以的，這只是遊戲規則，是為了讓我們更容易發現和總結供應鏈裏會出現的問題）。 玩家只可以向唯一的上遊廠商釋出訂單，也只能從此上遊廠商接收產品 （也就是模擬的啤酒）。 訂單需要2周時間送到上遊廠商的手上，在送達至廠商之前，廠商無法知曉具體的訂單數額；接收訂單後，廠商會立刻出貨，但需要2周時間才能把產品運至下遊廠商的庫存裏。 每一環節都有自己的庫存，都有自己的運輸渠道，都需要自己決定采購的數量。也就是說： 這個遊戲本身就包含了采購，庫存，運輸三大要素 。
PS：此遊戲是MIT在上世紀60年代創立的，專為供應鏈管理量身打造。
詳情請見：Beer distribution game
（圖片來源於網路，侵刪）
舉例說明：零售商本周銷售了五十萬瓶啤酒，他庫存八十萬瓶（現實生活中肯定不止一個零售商，遊戲裏是抽象化，簡化了）。零售商賣出五十萬瓶後庫存剩下三十萬瓶，他預測以後的市場會走暖，於是本周制定了一百萬啤酒訂單的計算。
第二周零售商的訂單經過董事會決定後下達，但還沒有和批發商簽合約。第三周，合約簽完，批發商出貨一百萬瓶（如果他庫存裏有這麽多的話，數量不足就變成擠壓訂單，會造成經濟和信譽上的損失）。第四周，啤酒還在路上。第五周，啤酒終於到了零售商的庫存。假設此時零售商庫存為兩百萬瓶，而市場沒有走暖反而降溫，銷售份額下降到十萬瓶。本周零售商只能賣出十萬瓶，也就是說他會余留下一百九十萬瓶的庫存，造成大量庫存積壓。而相反的，如果零售商的庫存很低，但市場需求量很大，零售商庫存不足，則會導致無貨可賣，實際利潤降低。
因為資訊的不透明，導致遊戲中可能會出現各種各樣的情況，產品積壓，或者某一環節缺貨，都是常見的現象。（不要懷疑，這就是傳統產業鏈模式，下遊廠商拿不到第一手的市場數據。也不是根據即時市場需求和市場走向來采購和存貨，而是按需供給。即是說，別人下多少訂單我就做多少，賣多少。）
從上面的例子引申一下你可能會更明白協調供應鏈資訊化，一體化的意義：零售商錯誤的判斷了市場走向，向批發商下達了大額訂單。批發商根據零售商的訂單也錯誤的判斷了需求，於是向經銷商下達了更大額的訂單。經銷商又向工廠提供了錯誤的市場資訊。。。這樣必然會導致庫存溢位，產品積壓，浪費了生產力，虧本了原材料，也大大增加了庫存開銷。最後的結果很可能是，工廠和經銷商堆積了大量庫存，而零售商和批發商由於對市場更容易判斷，更容易糾錯，所以庫存壓力不會太大。
遊戲的目標是在滿足市場的前提下，盡量降低自己的開銷。這也正是 供應鏈的目標，更快，更便宜！（Better, Faster, and Cheaper!） 以本遊戲的背景說明，如果有供應鏈管理系統支持，把各環節的資訊進行匯總，進行分析和反饋。那麽每個環節的廠商都會能夠降低自己的庫存水平，降低物流開支；采購數額會根據供應鏈協調出的最優數量進行，也會杜絕庫存不足、產能不足等問題。
當然這只不過是一個簡化的入門級供應鏈遊戲，現實中的供應鏈更龐大更復雜。每一個產品都有數以萬計的潛在供應商，每個供應商的國家環境，用工成本，產品品質，安全系數，距離成本，距離和庫存的對比關系等等，都有很大的區別。供應鏈管理的從業人員所做的就是在這龐大的資料庫中，推算和試驗得出更高效更低成本的可行供應鏈。
無論是采購，庫存，還是物流，在供應鏈裏都不能完全獨立分割出來看。這是因為現代供應鏈的 總成本論(Total Cost of Ownership)和零庫存論（In-Time Inventory Logistics） 。總成本論認為，傳統的產品鏈只計算單一環節的最低成本，實際上總成本上並不是最優，應當綜合分析采購，庫存，運輸三大因素，再加上供應商（Supplier)的條件才能得出最低的成本方案。零庫存論認為，低成本的供應商並不一定是最好的的供應商，需要綜合考慮運輸成本，運輸距離（時間成本），和運輸條件（比如運輸損壞率，比如水果保質期），也要考總庫存成本（因為長距離的供應鏈會造成更大的庫存成本，人力資源成本和管理成本）。
舉例來說，一個電子配件從中國運至美國，價格上比美國低了一倍，產品合格率大約比美國本地公司低3%，運輸至美國庫存需要越一周時間。雖然美國本土的工廠價格貴了一杯，但綜合考慮下，美國本土的銷售商仍然可能會考慮用本土工廠（當然也很有可能都用，合理數量的供應商會降低市場風險和庫存風險）。因為零庫存供應鏈條件下，銷售商只需要保有很低的庫存即可銷售產品，而本土企業具有運輸距離和時間上的優勢，非常利好零庫存，雖然售價比中國高了一倍，但綜合成本卻不一定比從中國進貨高，另外還具有庫存風險和市場風險更低的優勢。
有任何疑問或者見解，都可以來評論區和我討論。我希望能在知乎認識到更多熟悉供應鏈，對供應鏈有更多想法的專業人士。
