整個雙十一，雲鯨創始人張峻彬被問得最多的問題是，雲鯨的產品和追覓、石頭、科沃斯有什麽區別。
當每天被問幾十次的時候，他認定，「這是我最不想回答的一個問題」。在掃地機器人市場上，雲鯨確實是一家很不一樣的公司。
2024 年底，掃地機器人的喋血江湖故事依舊沒有結束。
等待「見分曉」的過程也許是長了一點，熬出了股價一度沖破千元的公司，熬出來了一個又一個原本不存在的品類和創新，也讓很多原來名不見經傳的公司熬成了獨角獸。
通常，故事進行到這一階段，往往會出現重要拐點——那個負責結尾反轉的人物開始顯露端倪。
而雲鯨，一家如此「另類」的公司，此時變成了最有可能的答案。
作為行業裏第一個做出自動洗拖布掃地機的機器人公司，雲鯨的起步頗為亮眼。此後，又第一個研發出上下水裝置、臟汙辨識技術，以及防纏繞滾刷，幾乎每一個重要的技術創新，雲鯨都走在了行業之前。
但這家公司的過往讓人疑慮，因為雲鯨又是行業裏出了名的「慢公司」——除了資本框架搭得慢之外，在競品早就開始卷機械臂的時候，它並沒有第一時間跟進；在其他公司一年推出幾十個新品時，雲鯨堅持每千元價格帶只出一兩款產品；在競爭對手早就突破 1000 人的時候，雲鯨才開始著手將 200 人的團隊進行擴張。
三年前，曾有投資人對我們表達過看法：認同雲鯨的技術和產品，「在行業裏有獨特性」，但卻糾結於雲鯨在競爭和資本端的表現，認為其不夠激進。
但怎麽做才是對的，也許答案從來就不在當下。如果還在互聯網的黃金時代，只要結果是好的，那麽所走的路徑就沒有對錯之分。不過當行業走到分水嶺的關鍵節點上，創始人的主張就顯得格外關鍵。
和很多背靠大公司，在繈褓中長大的硬科技公司不同，張峻彬始終在安全感驅使和內核驅使中尋找平衡。
混亂的戰場上，張峻彬很少將其他公司拉到對手席——在產品和戰略都趨同的年代，經驗主義似乎已不再重要，出場順序也不甚關鍵，但「人總得清醒一點，得知道現階段什麽是真正好的東西，三五年後什麽是好的東西」。
當別人很快的時候，雲鯨選擇慢慢來，當整個行業因為過速奔跑而氣喘籲籲，疲憊不堪時，雲鯨正準備迎來自己的提速時刻。
如果說找到自己合適的賽道，並快速創新，來自於張峻彬的安全感，那麽堅持長期主義，以及向內求索，這包裹的是一個自由又堅定的內核。
01
長期產品主義：別人都做的就是對的麽
雲鯨最近談成了一筆數億元的融資，投資方為深圳和無錫兩大國資。但起初，雲鯨的融資進行的並沒有想象中順利。
融資剛啟動時，張峻彬談的依舊是市場上的投資機構。但聊了一圈下來，很多投資人都有疑問，雲鯨明年的營收是否還能翻倍，「今年有國補加持，雲鯨的增長確實迅速，很多人擔心這是一個短期主義的事情」。
事實上，掃地機器人行業確實正處在一個模糊的時間節點上——當發展到下半場，陷入焦灼的鏖戰時，當增長普遍開始放緩的時候，這是否還是一個值得投資的行業？
信奉長期主義，無論是對創業者還是投資人，在此刻都顯得尤其關鍵。創業初期，曾有多個家電大廠找到張峻彬，希望雲鯨做「貼牌」。彼時正是競爭的關鍵時期，雲鯨的資金也很緊張，幫助家電廠商做新的產品線快速回籠資金，確實是一個合理化方向。
但考慮再三後，張峻彬和投資人李澤湘都拒絕了，堅持做獨立品牌，選擇軟硬體和演算法全自研。在張峻彬看來，「主動權掌握在自己手裏，長期主義的堅持堅守是很重要的」。
全自研的結果就是要打通供應鏈路，但對於初期的雲鯨，如何打動供應鏈給出更好的 bom 和更多的資源，是進入「供應鏈地獄」的第一戰。隨後疫情來臨，很多供應商優先服務大企業，放棄小企業，張峻彬組織團隊屯了 100 萬個口罩，用來交換上遊供應鏈上的各種零部件。時至今日，張峻彬依舊感慨，「2020 年是挺苦的，外界會有很多訊息去擾亂我們的決策。對內還要想辦法把生產保住，否則體量支撐不了銷量，可能大家都不會知道雲鯨這個品牌了。」
最焦慮的時候，張峻彬每天「睜開眼睛」就會接到投資人電話，「小米明天要發一款 1999 的機器，你們怎麽比」，有時是其他品牌又做了新技術時，問雲鯨為什麽不做。
即使到了今天，這些提問依舊存在。為什麽不早點做邊刷外擴，以及是否要做中央集塵——這些功能競品早在兩年前就用上了，並作為最大賣點來釋出。
做，並沒有太大的技術難點，成本也不是最值得考慮的。但張峻彬在這些問題的反映上顯得頗為固執。「邊刷外擴實際使用效果有宣傳上那麽大嗎？增加了成本，而且讓機器的返修率變得更高，」張峻彬稱，「對於長期主義來說，這是好事嗎」？
起初沒有做中央集塵，也是類似的原因。後續雲鯨的做法是，設計了機器人輕集塵系統，獨創了塵袋毛發壓縮技術，無需垃圾轉運，減少站管道滋生細菌。「這並不需要很高的技術和成本，但這麽做比直接做中央集塵，顯然更有腦子」，一位行業觀察人士稱。
在雲鯨內部，一個產品或功能，通常要用半年到一年的時間來做研究和打磨。 張峻彬從不會考慮自己是否晚進入某個市場——在掃地機器人行業，雲鯨是少有的 NPS（使用者推薦率）為導向的公司——「掃地機器人最終要回歸到使用者的角度，誰面對消費者，誰才有最終話語權，」張峻彬說。
他在接受媒體采訪時曾回憶，「2016 年雲鯨剛成立時，和我們一起註冊的掃地機公司有 300 多家。我們 2019 年才釋出拖地機產品，那時候市場上已經有幾個巨頭，且市場格局基本穩定。」雲鯨反而是靠產品創新、使用者價值，硬生生擠入了行業 Top 陣營。
與 J1 問世時，雲鯨憑借創新，定義了「拖地機」這個品類不同。在那之後的兩年裏，雲鯨沒急著推新品，而是針對 J1 的軟硬體進行了多次叠代，使用者體驗也得以提升。
雖也曾被質疑過研發緩慢，但只有雲鯨團隊自己知道，他們正是在這段時間裏離使用者越來越近了。
在張峻彬看來， 僅僅可以賺錢但是並不對使用者產生價值甚至是負向價值的事情，雲鯨不會做，「我們享受做『利他性創造』，這就是我理解的樸素的長期主義了」。
如今，重新定義一個好產品，想贏也並不容易。張峻彬很清楚雲鯨當前的競爭處境， 「雲鯨的產品要麽不出，出了就是首戰即決戰」。
在特定的競爭階段裏，當其他品牌都在卷 SKU，甚至一年釋出幾十款新品時，雲鯨沒有急著跟進。因為掃地機器人至今滲透率並不高，還處於教育市場的「概念期」，雲鯨的策略是，每千元價格帶，「每年只做一兩款產品，讓不同預算的使用者都能找到合適的機器，並且真實地感受產品」。言下之意， 相較於十條產品線都是行業第十，把一到兩條產品線做到行業第一第二，並且讓使用者養成使用掃地機的習慣，反而更有價值和意義。
02
長期主義競爭：成長就是苦撐過去
從創立開始，雲鯨的成長，也和其他公司錯開了節奏。
雲鯨創辦於智慧硬體創業的下半場。當追覓、石頭等競爭對手已經成為小米生態鏈公司時，張峻彬像是一個「外行人」，畢業之後他沒選擇上班，而是背著雙肩包、帶著眼鏡，頻繁飛北京，見了大概二三十家投資機構，但沒多少人搭理。
當外界認為小米生態鏈已經「應投盡投」，大量主流的 VC 都認為消費電子已經沒有機會的時候，張峻彬遇到了李澤湘，這才給了雲鯨一線生機。
行業裏都說李澤湘是一個「不那麽 VC」的存在，所以一個「出格」的投資人和一個不一樣的創業者的相遇，只能說是歷史的巧合。
縱觀掃地機器人頭部幾家公司的創始人，其畫像似乎正恰如其分地對應了中國投資圈在過往幾年裏偏愛的創業者型別。
早些年間，投資人更喜歡投產品經理，普遍認為這種人懂產品，能快速拉齊技術團隊。典型的就是石頭科技的昌敬，在成立石頭之前，昌敬曾在微軟、騰訊和百度等大廠的產品部門就職。當資本市場走到中期，性格狂狷、內建話題內容的創業者則更受到青睞，最典型的就是追覓創始人俞浩。
而在投資人已經為過往經驗高額買單、資本觸手收縮的今日，不止一位投資人稱， 「謙虛低調，靠譜紮實，堅定走長期主義的人，如今可能會更容易拿到錢」。
如果規則是存在的，那麽苦熬多年後，雲鯨也許終於將等來和機遇的珍貴吻合。
張峻彬從中學時代就開始研究機器人。創業近十年，他出於個人興趣做的很多不被外人熟悉的產品，其實也都有機器人的影子。雖然他多次設想過，如果畢業後先工作幾年，會不會處理很多問題時會更有經驗。但現實已經難以預料。
中國互聯網行業有一個很難打破的魔咒——公司做大有很多原因，風口、資本、政策，以及微妙的玄學，但創始人的成長往往跟不上公司的成長速度。不過在雲鯨和張峻彬身上，顯然出現了例外。
創業從不是一蹴而就的事情，一開始，張峻彬靠著技術所帶來的安全感，摸索著做相對正確的事情。
其實，雲鯨 J1 釋出之前，市面上也曾有宣稱可以自動拖地的產品，但因做得不夠智慧，使用者使用體驗差，產品未能在市面上流行。
創業前三年，張峻彬的全部精力都放在了研發上，經常帶著只有十個人的研發團隊吃住在公司。當時市面上的機器人拖地路徑都是從基站附近往外拖，經常把拖幹凈的地面又弄臟。因此，張峻彬團隊重新設計一套演算法路徑，讓拖地機中途返回基站。但這對基站定位的準確性要求極高。為此，團隊又研發了長期更新維護地圖的技術。
2019 年，J1 臨近釋出前，張峻彬突然決定延期，因為他發現了一個令他無法忍受的產品細節問題：兩塊圓形拖布在設計時中間有一條縫隙，這會導致拖地時抹布中間的位置拖不到。
但當時公司賬上資金已經很緊張了。最終，張峻彬向銀行貸了數百萬元，將圓形拖布改為三角形，產品最終推遲了三個月上市。
如果說產品問題還在這個理工生的控制內，那麽接下來的架構問題，才是更嚴峻的挑戰。
2021 年，雲鯨的競爭對手都已經達到千人規模，例如科沃斯當年僅研發人員就有 980 人。但雲鯨當時還不到 200 人，「我們當時賬面上只有一個多億，石頭和科沃斯人數是我們的十倍，現金是我們的幾十倍。如果你沒有長期主義的信念支撐，這其實很難玩了」。
那個階段，張峻彬每天都很焦慮，「安全感基本沒有了，內核也非常模糊，我根本回答不了『我是誰，我要去哪』的問題」。
融資，同時將組織架構升級到跟對手匹配的 R&D 人數，是雲鯨唯一的選擇。但人多了就會管理混亂，甚至管理層也經常對一件事有不同的意見，「我覺得他們說的都對，但每個人想法都不同，也都很堅持，就會有很強的管理上的沖突」。
猝不及防的意外也曾讓雲鯨差點中道崩殂。21 年 1 月 1 號零點，雲鯨遭遇了一次重大的宕機，短時間內，有近一半機器直接變成「磚頭」。「當所有客服都接不過來的時候，使用者就會打給我。每一秒都有電話進來，聽對方破口大罵。我整整一周沒睡覺」。張峻彬說，有一天晚上，他看著天花板，發現心率一分鐘有兩百多，「我覺得我可能要撐不到第二天早上了」。
一時之間，雲鯨搭建了 7 條維修線，最終用 3 周時間解決了這件事，「直到現在我都沒有計算過當時到底花了多少錢，損失了多少」。
21 年還有一件大事，整個行業都遭遇了半導體風波，雲鯨也差點交不上貨。所以那兩年時間裏，張峻彬和吳一昊帶著團隊經歷了產、研、供和行銷板塊的組織升級。「到 2023 年 9 月，基本把組織問題全部解決完，與此同時，產品創新開發平台體系也逐漸成熟，公司發展開始提速」。
創投圈裏曾流行過經典的一個理論，產品看一年，戰略看兩年，組織看三年。從 19 年推出雲鯨 J1 開始，到如今，正好六年時間。 在這段相對漫長的時光裏，從沒上過班的張峻彬，以近乎巧合的方式，度過了一個從安全感驅使，到迷茫，到找到自己的精神內核，到形成自己的文化價值觀的過程。
「我自己也有過很多抱怨，創業真不是人幹的事，但抱怨之後，咬緊牙關把所有人真正凝聚起來，苦撐過去」，張峻彬說。
成為行業頭部公司後的此番回憶，更像是一個幸存者偏差的故事——整個消費硬體賽道的生存率可能還不到 1%——失敗的人要麽把產品做出來以後沒辦法量產；要麽量產了產品，卻沒有辦法賣出去。
換句話說，外界想復制雲鯨的成功，很難。
時至今日，張峻彬依舊喜歡打磨產品。和競爭對手釋出新品、跨界和資本運作多執行緒忙碌不同，張峻彬的時間分配讓他看起來不像世俗意義上的創業者。每兩到三個月，他只做一件事，例如降本增效、調整架構，或者思考上市。聚焦這些事，直到打透它，「在這個過程中，一些事情被快速叠代了」。
03
家用機器人的未來在雲鯨？
明勢資本創始合夥人黃明明還記得 2015 年第一次見張峻彬。當時美國機器人品牌 iRobot 在國內已經很火。所以黃明明問了他兩個問題：為什麽要做拖地機器人，以及如果科沃斯、小米等巨頭也來布局這個市場，「你要怎麽辦」？
張峻彬回答說：「75％的中國家庭是沒有地毯的，所以對拖地更有需求，且沒有真正被滿足。我們一定不會走價格取勝的策略，而是透過自研的技術和產品，讓使用者是因為真的喜歡而購買。」
黃明明有種莫名的感動： 「先別管他能不能做成，我願意投資這種敢於追求非共識的創業者，他想做的是真正科技驅動的智慧產品公司，而不是消費電子。」
同樣的場景還會再續，掃地機器人賽道裏「追求非共識」的張峻彬這次能否依舊率先解答： 當行業發展抵近圍墻的此刻，是否轉過彎道依舊有一條新的路？以及真正的智慧產品，將以什麽模樣存在。
具身智慧顯然是一個答案。 創投行業曾將具身智慧的希望放在人型機器人身上——今年年初，這個行業也用密集的融資訊息驗證了它。但是，人型機器人發展已過三年，至今依舊沒有切實的落地場景。
而掃地機能回答這個問題。家庭服務機器人也未必要長成人的形狀。目前的掃地機器人賽道，可以看作是家庭服務機器人的入場券，掃地機是進入大體量家庭最好的產品形態。
按張峻彬的規劃，雲鯨需要聚焦家庭室內場景，一切有助於未來家庭服務機器人的產品都值得布局。這樣的舉措，一方面能將清潔的心智深入全球，另一方面透過品類布局形成品牌影響力和渠道優勢，才能為未來家庭服務機器人鋪路。 從產品維度來看，目前掃地機看似火熱，但實際上仍有大量產品功能還沒做完。
家庭服務裏面，收納、清潔和烹飪，占據了家庭幾乎 90% 以上的工作，而收納和清潔占據了家庭工作的 60%。把收納和清潔做好，可以將清潔機器人在家庭的滲透率提高至 80% 以上，而滲透率提高後勢必會有暴漲。使用者基本盤擴大和技術進步，無疑會形成家庭服務機器人的正向迴圈。雲鯨所關註的未來幾大服務，就已經包含了空間清潔、整理收納，以及人機情感互動。
而雲鯨已經在行動。雲鯨今年推出的逍遙系列，透過大模型語音助手下達清潔指令，機器人已經在嘗試依靠自己的語意理解去行動、辨識、完成清潔，這已經是一個具身智慧的雛形。此外，雲鯨從 21 年開始布局的「雙目」方向，更是奔著具身智慧的方向去的。
這跟特斯拉和 FSD（完全自動駕駛）的邏輯相似——先賣車才有數據、有數據才會有無人駕駛。
「誰擁有數據、誰擁有場景、誰擁有使用者就具備了具身發展的能力。」張峻彬說， 「我比較肯定我們會在具身智慧這個賽道上成為世界級偉大公司，到時候買雲鯨的人就像是第一批買蘋果手機的」。
就像是十幾年前，摩托羅拉時代，人們認為手機的發展已經基本到頭了，但隨著蘋果手機出世，一個新的世界在所有人面前徐徐展開。
目前，第一個做出擦地機器人的過往，雲鯨很少去提及，一些隱藏的功能，這家公司也很少對外披露。因為在張峻彬看來，雲鯨已經到了高速發展的階段，最難的時候已經過去了。 當行業的熱鬧過後，即將迎來洗牌環節時，這意味著，現在正在進入一個新藍海的覺醒時刻。
如果長期主義和自由內核，是張峻彬相信雲鯨能走到最後、做到最好的原因，那麽「利他主義」，則更有可能給雲鯨填上一點「運氣」——張峻彬從小就對「透過技術產生很大價值」的事情感興趣，現在他還常常會想起，初中時，他曾幫視障人群做了一款智慧閱讀器， 「當我能幫助他們生活得更好，讓他們接觸到更廣闊的世界時，我會覺得很有意義。」
如果掃地機器人未來必有一戰，張峻彬覺得，雲鯨一定會站在決賽場上。當然，決賽之後，雲鯨或許會迎來全新的時代、市場和挑戰。
