之前我們分享了財務BP奇兵突圍的3個案例，有人聽了熱血澎湃，準備回去大幹一場；有人聽了頓時眼睛一亮，原來財務還可以這樣幹；也有人聽完，問題就來了，他說，我們的財務還找不到著力點，想介入業務有點難，力不從心，怎麽辦？
具體情況是這樣，同樣做鞋服批發零售，貨品的新貨占比、折扣行銷、店鋪分級等都有專職部門在執行，財務BP在這些方面不專業，這時候可以從哪裏入手呢？
零售行業經驗豐富的財務BP說，他有個不成熟的想法（還真是謙虛得很呢），我們看看他究竟出了什麽主意。
如果是線下門店的零售行業， 很值得推阿米巴模型 ， 結合店鋪和商品分級，加上利潤中心的評價能力，形成財務BP中台的分析和評價管理能力。
此外，線下門店還有一種分類模型，對利潤和業績有重大影響的前30%門店、去年新開門店、當年新開門店、重點虧損門店。
每月做分析評價，引起業務部門和管理層的關註，切入業務評價，形成影響。
分析的時候，虧損門店大家一般都會分析，除此以外，我們要重點關註兩個變量：1.對利潤和業績有重大影響的門店，看看是否存在效率下滑，這種才是對公司整體利潤形成重大影響的關鍵因素；2.看看當年業績和利潤增長的來源是什麽，主要是去年新開門店？
因為去年疫情沒做全年，那當初開店的目標有沒有人跟進，是不是做到了，坪效怎麽樣？今年新開的門店，這事提前管理，就是明年的利潤新增來源。重點放在前30%的門店。
商品也可以從這個緯度來做。商品也要關註二八原則，重點關註那些影響大的，有沒有發生效率下降；如果有，這就是公司利潤的重大影響要素。如果能形成影響，就可以推動公司阿米巴模型的經營模型變革。
把重點門店做成利潤中心。績效，預算，商品周轉。 小結一下這位財務BP的tips: 樹標桿，策後勁，對比找差距，引入賽馬機制，獎罰分明。
其實，本質不是從哪裏切入，而是公司到底哪裏有問題。如果真的都很好，那是不是可以更好？配貨真的沒問題嗎？有沒有同一件貨，有的門店已經賣完了，有的門店還有剩余庫存？要把sku拉開來看，當然用的判斷很簡單，售罄率數據怎麽樣？下單預算是不是一次一個季節用完的？有沒有追單快返預算？門店生命周期怎麽樣，門店有沒有28現象？低效門店是不是更有可能是流量問題？比如低效門店放的是不是新貨，如果都已經是折扣店了，還是賣不好，是不是就是沒流量，如果是的，為啥還開著？根據現象，多問自己一些問題。
對你有啟發嗎？你所在行業，財務BP是如何發揮價值的呢？
