在著名科技趨勢分析組織Gartner正式將AIOps（AI演算法支撐下的IT運維智慧營運）預見為IT運維的下一代趨勢時，擎創科技首當其沖，成為了中國最領先將AIOps落地的智慧運維企業。根據Gartner預測，至2022年，大型企業中的50%將會部署 AIOps平台，進行數位化轉型。許多企業將會利用AIOps進行業務營運和IT運維，取代如今的運維工具。
在傳統的運維管理中，往往會面臨多種挑戰：難以發現問題，監控誤報漏報現象屢見不鮮；難以定位根因，缺乏綜合根因定界及定位分析手段；數據量龐大，類別多且分散難以治理，更導致營運分析也成為有難度的事情，以業務為視角來看的綜合營運分析能力往往較弱。
擎創科技的智慧運維AIOps技術能夠幫助企業及時發現業務執行的問題，為企業提高運維及營運效率並減少成本，例如透過一年時間就能夠把原本32人完成的工作縮減為只需2人全職完成。而作為在此趨勢中，擎創科技已經服務了近百家不同行業的大型企業，如中國銀聯、交通銀行、浦發銀行、國家開發銀行、東方證券、金山石化、中芯國際、通用汽車集團等。
與大多數to B企業不同，從創業第一天開始，擎創便將目光釘選在動輒萬人或幾十萬人的大客戶身上，創始人兼CEO楊辰所堅持的理念是，由於自己所在的行業是運維管理當中的一個新晉細分領域，必須透過依靠服務大公司、整合大規模運維數據來迅速積累經驗。唯有在此過程中不斷修煉產品叠代方法論與客戶服務經驗，才能將自己手中這把劍磨得更銳利。
口述：楊辰 擎創科技創始人兼CEO
編輯：張穎
大客戶服務方法論
透過此前在IT運維行業沈浸多年的經驗，我總結了一套to B服務、尤其是面向大客戶服務的方法論。
第一，產品側：我們的服務物件需要什麽樣的產品？
我們服務於大型企業客戶時經常會發現這樣的情況：我們要去影響和打動的客戶畫像往往會包含 三類人群，即在財務層面的「決策者」如CIO乃至CFO，技術層面的「決策者」或者「影響者」如運維副總或數據中心總經理，以及產品真正的「使用者」如工程師。
而財務「決策者」、 技術「影響者」、 實際「使用者」這三個角色實際上是分離的，所以無論產品還是服務，我們都要圍繞這個核心去展開。擎創科技一向秉承一個非常簡單的原則，即以客戶的成功為本。 什麽叫以客戶的成功為本？就是在決策者、影響者和使用者三者角色不一致的情況下，還希望我們的產品和服務可以打通他們之間的關系，從產品到交付到後期服務的流程能夠形成閉環，使這三者的管理訴求、利益與對產品的期許都能夠得到滿足，這就會是一個非常優秀的產品或服務。 以SaaS產品為例，Soft as a Service，產品只有用得好才叫好，使用者本身最直接能感受到的就是使用價值，而智慧運維平台級產品實質是一款管理平台，只有讓客戶持續地感受到這款產品的管理方面的價值，才能獲得高黏性。
所以從整個大前提出發，我們去著手設計產品和服務思路，我們的邏輯是：首先，要讓「使用者」既感受到產品作為工具的便利度，能夠實用解決具體問題，又要提供相應的決策依據，而不僅僅是把一些資訊簡單羅列；讓技術「決策者」及「影響者」獲得更高的技術層面的管理價值，幫他們從更高的維度去看到所有使用者的管理績效——這是很多並非服務於大客戶出身的創業者常常會有疏漏的地方，畢竟智慧運維與ERP、CRM一樣，仍然是管理工具，必須有管理內容；最後，讓財務「決策者」看到產品對業務的影響價值，是否能輔助決策或獲得投資報酬，全景營運的理念和分析也不可少。
所以你會看到從產品側，我們的產品在Day1的時候就要考慮「以客戶成功為本」，這是to B最不一樣的地方，看似它是一個客戶，但它的構成角色並不只是一個人，是不同的角色都要去對這個產品獲取它所期望的價值。所以從這三個角色的需求出發，在產品設計的框架伊始就要去兼顧到三者，這對後期的成功非常重要。
第二，服務側：為客戶做服務意味著什麽？哪些事情能做，哪些不應該做？
在B端，任何一款復雜的產品，在投入使用的時候都不會像to C產品那樣簡單。 企業在使用管理軟體時往往需要與既有系統進行有機結合。而這種結合其實是一種轉型的過程，需要配套的咨詢規劃服務，所以面向大企業的服務非常強調幫助客戶去規劃產品融入的能力。
這個過程並不簡單：從產品推出到最終交付，交付之後聽取客戶的反饋，並且根據客戶反饋再去叠代產品，每一個環節都非常重要，這形成了to B業務的復雜鏈條，也非常考驗創業公司的服務和營運能力。如果能把這個閉環持續地打造好，後期進入的競爭者是非常難突破的。
這麽多年看下來，我們也發現，裏面也有不少「陷阱」。我在運維管理軟體這個領域待得比較久，經歷過業務「大而全」的公司，我的感受是，「大而全」的產品體系往往非常豐富，但是客戶的使用體驗很難做得足夠極致； 反而那些專註於垂直領域的「小」公司會把它的專業領域做得非常精，像一根針一樣，戳破了原來既有的「大而全」的市場，也能搶占出自己的一席之地。
這些不同產品的對比給我的創業理念與構建產品的思路帶來了很多的啟發：如果要追求「大而全」，企業級的產品很容易變成多種功能的堆積，最後什麽功能都想有，但每個功能都經不起推敲，沒有哪個功能能產生「爆款」的感覺。 而一款to B產品能否成功獲取客戶的青睞，往往關鍵因素就取決於在某一個痛點的解決上，是不是能夠為客戶帶來極致的體驗。
要想做出「爆款」，讓一款產品的功能經受住大量客戶的考驗，同理心非常重要，一定要站在具體使用者的角度去考慮：他們希望用一種什麽樣的視角去看問題？他們需要在看問題的時候去參考哪些資訊？功能的輕重緩急的次序應該如何參考、安排，以及最後希望得出什麽結論？
以我們的產品為例，擎創的本質是運維數據的分析工具。作為一款運維數據的分析工具，我們不能夠單純地羅列資訊和現象，更重要的是要有洞見，這種洞見能夠直接指揮使用者給出正確的答案。而即便是做到資訊的基礎羅列，也要相應地從客戶視角出發，去思考如何羅列資訊，什麽樣的先後次序可以在工作上起到效率提升的指導作用。這些事情我們都花了很多心思，去做精細化設計，甚至比客戶自己想得更深遠。
如果這些事情能夠切實地幫客戶做到，那麽客戶就會「成功」，而客戶的「成功」就會帶來對產品的使用黏性與復購。回到我之前提到的，做好企業級軟體產品的要點在於，我們不能只考慮一個使用者的視角，而是要考慮不同層級的使用者，讓他們的管理訴求在整個產品上都有體現的地方。光是簡單羅列功能是沒有意義的，沒有辦法真正形成產品的護城河。
想搭建上海-北京的公路
先鋪一條上海-蘇州的路線
擎創科技剛創立時，我們也是抓住了一個痛點而入局。
在運維這一環節裏，通常是因為什麽事情而觸發動作呢？實際上一定是從監控告警出發的，客戶們往往先看到了告警，再去解決問題。傳統的市場裏，每家公司都有不少工具會產生監控告警。但有一個大家都忽略的明顯問題：當所有的工具都告警時，你並不知道到底哪一個告警真正指向問題實質。告警過多，就像無法知道哪一片雲彩才會下雨。這對於運維人員來說是非常困難的一件事，也是一個非常重要的，傳統運維很難解決的問題。
那麽，能不能利用一個新的方法，能在大量告警中盡快地理清它的先後順序，先處理什麽，後處理什麽？能不能及時準確地找到問題的真正的癥結所在？這其實是之前很多運維工具都在做，但沒有真正解決的很大的痛點，就是從這個痛點開始，我們設計了我們的產品。
我們的產品功能是希望在整個處理過程中能夠讓客戶能及時地感知到發生了什麽問題，哪些問題應該處理，甚至能夠準確地幫他定位到問題的根源是什麽。而這個過程中不用倚賴客戶具備太多的專業知識，也不用倚賴更多的人力介入。
我們最開始圍繞著這個痛點，把這個概念稱為「場景」。這是幾乎所有企業都有的一個痛點。在這個痛點下肯定有問題要被解決，但實際真正在做的時候，你會發現它的問題可能來源於基礎的這些運維工具所取到的數據的品質比較低，而資料來源的品質比較差就直接導致了它上層出現的告警的品質也不高。
所以我們在解決這個問題的過程中，就秉持了我們產品的一個非常重要的理念：數據平台的工作和數據治理的工作，是任何運維要變成智慧化的根本。
舉個例子，智慧運維建設這件事就像我們現在道路和汽車的關系：大家都想跑得快一些，總想著怎麽購買一台高效能跑車，跑車的引擎應該怎麽設計，但實際上的問題本質會不會是使用者的那條公路不平整？如果公路等基礎設施不夠完善，那再高效能的跑車在這裏都跑不起來。
這裏的「引擎」就相當於演算法，機器學習演算法很重要，但本質的問題是演算法的問題嗎？還不全是， 真正要解決這個問題要從客戶的實際問題出發，要先修路才能致富，如果路都修不好什麽引擎都沒有用。所以基礎重點還是在數據上。
這就是為什麽我們對這個問題的理解和後來出現的公司們都不一樣。 擎創團隊非常強調要幫客戶「把路鋪平」，也就是為它建立一個統一的運維數據治理和分析平台。 在這個數據分析平台能把使用者既有的這些低品質的運維數據，透過處理把它變成一種相對高品質的資料來源輸出，這時候高效能「引擎」才能起到作用。而這時候也就可以開始計劃後面的演算法場景怎麽做，如何去解決具體的痛點。
當然落到使用者層面，他們體驗到的是最後的痛點被解決，覺得很愉快。但他不知道的是，這背後不光是場景套用裏發生的痛點被解決，更重要的是底層的這條道路已經被鋪平了，以後再有新的場景，新的分析視角都可以在這條路上跑通。我們把這條道路叫做運維數據中台。
這就是我們一開始在想這個問題的時候的第一性原理。我們不能夠光看場景裏的痛點怎麽被解決，而是應該往深層去看，看在整個運維體系中間核心的基礎問題是什麽。
這個「先修路再賽車」的概念從今天來看是正確的，但當初我們也有過相當久的反復討論。作為技術出身的團隊，很多同事認為演算法可以壓過一切，甚至可以全部替代人，實際上早期科技市場都曾有一種過分的熱度，讓大家對技術的期望過高，發現自己的產品的匹配度和市場需要的似乎不一致。這個時候怎麽辦？我們思考後的答案是，市場永遠都是對的，但我們也必須認清要先修路的事實，因此，為了適應市場，我們先來幫一些客戶「造車」，在「造車」的時候再一點點把這條路鋪平。
作為創業型公司，幫大客戶「修路」很難。客戶大多不願意給創業公司太多或太大的機會。我覺得這時候一定要從小處著眼： 客戶的痛點是存在的，他們一般會給創業公司一個其他大廠解決不了或不願解決的痛點，而且通常這個痛點對它們的主營業務影響也不大，創業公司可以作為方案之一來幫他們試試有沒有挽救辦法。
這種需求往往就是創業公司的珍貴機會。 我的方法是先在方案的局部裏把針對這個業務運用的相關數據理清，理清以後再著眼上遊的演算法場景和套用輸出，來達到效果。例如如果完整的方案是想要修一條從上海到北京的公路，那我們就先修從上海到蘇州的一段，當成一個showcase來完成，透過客戶的平台來證明自己的能力。這其中有個誤區：很多to B企業認為只需要把上層的套用場景做好，鋪路的事情可以跟一些人合作。但其實不可能的，因為創業型企業往往在從事一件全新的事情，沒有人會先跟我們協同，必須先佐證端到端的價值輸出是成立的，然後逐漸才會有人一起協同，而且不要指望一次性把整個的問題都解決掉。 擎創與大企業合作的合約額一開始都很小，直到幫助它們完成了端到端的工作，把一小段路鋪好，讓它有些許的產出，從而有機會去創造一些新價值。
我們這個團隊主創大多是15-20年行業經驗，大家都有一些「流量」，但是等我們離開原來的平台真正走向市場的時候，會發現這種流量轉化的可能性是很低的。企業級的客戶最怕出現風險，所以大多會選擇規模更大的公司。而我們也發現，創業公司的機會經常會出現在一些同樣懷有願景力的客戶那裏。這類客戶往往跟我們有共同的技術願景，也希望透過一些創新來獲取未來的行業競爭力，擎創所服務的早期客戶群中前5家都是這個型別的公司，我們都認為IT運維要經歷一次數位化轉型，所以願意一起摸著石頭過河，例如中國銀聯，它在2015年左右感受到了市場的變化，而體制內單位因為難以獨自創新，就很願意與我們這樣的創業公司一起嘗試新技術。
擎創科技的使用者畫像裏，大企業客戶是重要一環，因為本質上，在運維數位化和智慧化轉型的趨勢中，有轉型欲望的往往是大企業客戶，一方面它們比較大且體系復雜，受業務數位化轉型速度加劇的壓力很大，痛點也足夠明顯；另外它們的業務在行業排到龍頭，考慮問題的視角與業內跟隨者不太一樣。
因此，我認為to B企業千萬不要在早期亂找客戶，我們也曾犯過這樣的錯誤，機會來了就想去試，但最後發現，能達成一致的，往往還是那些目標一致、同樣認可AIOps未來的企業們。
此外，我們也積累了一些服務於中國客戶的特定思路。全球性的工具要兼顧全球的主流市場指標，而對它們而言全球的主流市場永遠都更集中在歐美。中國與歐美的管理者與使用者有不同的偏好，例如中國管理者有一種「統一思維」，總希望很多事情有一個統一的管理方式，但歐美客戶會使用所謂的「大而全」功能設定，甚至不在乎產品組合的「各自為政」，例如行業著名的運維管理軟體公司CA透過收並購的方式堆疊了無數小工具，卻從未曾真正打通；歐美客戶的管理流程一般都很標準化，透過流程的協作來整合碎片化的工具，但中國管理者希望在一個工具平台上看到全域的資訊。
在我們籌備創業的2015-2016年時，恰好趕上中國的企業數位化轉型，中國企業的積極性遠遠超過歐美企業。在我的前東家BMC，在國外一個監控管理平台管理五六千台機器已經是很大規模的組織了，但中國很多機構都有超過1萬台機器，甚至數十萬台布局在全國各地。
也正因此，一些跨國IT運維企業的應變能力不夠強，沒有註意到中國市場由於數位化轉型的推動而在短時間內運維管理能力出現了很大的瓶頸，這時候一定要有新的東西去彌合這個Gap，這就是我們的機會。
靠一腔熱情吸引關鍵人才
即使今天擁有了很多客戶的支持，我也認為擎創這幾年的創業可以說是「險象環生」。我在跨國企業任職時更多是考慮執行，不問緣由，但是創業之後，做每件事都要問自己「為什麽」，問清楚再做選擇；選擇之後也會擔心公司失敗。
創辦擎創，來源於我和聯合創始人對趨勢判斷的不謀而合，大家逐漸認同了同一個方向。但是此後吸引人才的「方式」卻出乎意料。一開始我以為自己的創業理念會打動一些人才，讓他們認為覺得這個方向是對的；後來我發現，實際上，很多我們如今的關鍵人才裏，更多人是因為被我的熱情打動而加入。這似乎是中國人特有的一種方式：首先他們對我們團隊的能力和經驗很了解和信任，看到我們All In，最後就加入，一起奮鬥。
我印象特別深的是當時我請後來負責研發的兄弟一起吃飯，我口若懸河講了一晚上，最後那個兄弟笑著說你講得特別好，盡管我沒太聽明白，但是我相信你這個人足夠靠譜，所以願意加入。前一段時間我讀了【孫正義傳】，他也提到了這個問題。他站在水果箱上跟很多人演說，結果兩個員工第二天就辭職了，最後願意留下幫助他的都是被他的真誠和熱情所打動，這或許就是東亞人在人際交往上特有的信任感。
在最開始跑客戶的時候，有一段時間我和其他主創都挺煎熬，那時候AIOps這個概念還沒有被完全推出，我們所開發的技術並沒有被行業正式命名，跑客戶的過程中並不順利。我們也懷疑過自己的理念，但更多的時候會確信，這是創新的代價。 直到2017年3月，Gartner首次釋出AIOps領域的方法論，這給了我們充足的信心，說明全球範圍內IT運維的從業者與客戶都在思考真正的轉型升級，大家身在不同的國家，卻想著同一件事。 作為一個科技預測型組織，Gartner的宣導讓很多人希望布局AIOps，此時完全開啟了我們的市場。
創業這幾年，我們常常做各種各樣的規劃，但有意思的是，幾乎從未按照既定路線達到終點。事情的實際發展路徑和想像的往往非常不一致。我自己的感悟是：沒有什麽事是規劃出來的，事情全都是幹出來的。不要總想著原來的規劃，當發現情況跟規劃的不一致也沒有關系，再去小步調整，總能找到辦法。
*作者簡介：楊辰，擎創科技創始人兼CEO，前IT運維管理軟體巨頭BMC南中國區VP，具備20余年IT運維管理行業經驗，在IT服務管理、業務服務管理及架構、雲端運算及智慧運維管理AIOps等方面都有深入的研究和積累。
