敏捷人才如何管理才能致勝未來
「敏捷」一詞最先套用在軟體開發中，敏捷開發在速度、成本和動態響應客戶需求上明顯優於傳統開發模式，具體表現為更快的速度（開發和上線速度）、更低的成本（錯誤開發、修改和運維等成本）以及對於客戶需求更靈活的響應能力。之後「敏捷」被廣泛套用於企業經營的各個領域。
2018年以來，房地產行業面臨的調控有所增強，隨著客戶端的「四限」，房企端的「三道紅線」，銀行端的「兩個集中」，再到今年政府端的供地兩集中等政策相繼出台，使房地產行業面臨的變數增多，市場環境也趨於復雜。
隨著行業加速步入VUCAH時代，模糊決策、應對復雜、叠代前進演化、速度制勝成了VUCAH時代房地產企業組織發展的必然需求。當企業每天在紛繁復雜、快速變化的商業環境中謀求生存和發展的時候，敏捷組織應運而生，而敏捷人才管理即成為組織發展助推器。
敏捷人才管理需在外部環境發生變化的情況下，能夠敏捷地推動企業必需的變革，不斷探索工作重心，聚焦管理的本質「人」，透過人才管理機制的夯實和創新，不斷挖掘能夠刺激組織發展的內生動力，並將這些動力不斷地轉化為競爭力，助力公司發展提升。
一、敏捷人才管理強調對企業戰略支撐價值
敏捷人才管理強調必須將內部視角轉換為外部視角，從外部的環境理解企業的業務邏輯和整體戰略，進而分解出對組織和人才的要求，並透過科學高效的方法和流程來真正支撐戰略的實作。
極簡組織是公司應對VUCAH時代快速做出的敏捷反應，可以概括為極簡的結構、極簡的文化、極少的人和極少的事。極簡之下，對復合型人才和精英化人才提出了迫切的需求。
碧桂園山東區域的人才管理工作在極簡組織模式下做了大量嘗試。針對適應極簡計畫的兩類人才：計畫工程負責人和綜管負責人進行綜合培育，透過「未來工程經理」和「計畫綜管超能訓練營」計劃打造Π型人才，提升極簡計畫戰力；同時集中優勢資源聚焦在適應極簡組織及滿足全競提升要求的水土復合工程師、四有人才的培養上。所有的人才培養計畫都是輕盈設計，以便快速啟動，並在執行中不斷對培養方案進行1.0、2.0的叠代和最佳化。
二、敏捷人才管理聚焦關鍵崗位關鍵人
根據80/20定律，真正對企業戰略發展起到關鍵作用的是20%的關鍵人才，只有聚焦優質資源到關鍵人才發展上，才能事半功倍。
聚焦關鍵崗位關鍵人一直是區域人才管理工作的重中之重。針對計畫總群體，透過開展職業資格認證對其進行分級管理和分類培養，強化各級計畫負責人的承責和經營能力，助力公司業績目標達成；對職能條線負責人實行輪崗機制拓寬職業發展通道，避免組織僵化，提升彈性和活力。同時基於人才盤點，確定職能負責人/計畫負責人A/B角，跟蹤培養觀察，有空位即時補差。
三、敏捷人才管理激發創新與活力
波蘭著名的思想家鮑曼有個關於「液態社會」的著名論斷：「在液態現代社會，不再有永恒的關系、紐帶，人際間互有牽連，但不再著重緊密扣緊，在於可以隨時松綁。」傳統的固定關系的時代結束了，現在的社會更加流動了，人與人之間的關系、人與組織之間的關系、組織與組織之間的關系都是流動的。
人才有活水，組織才有活力。區域致力於推行內部人才流動和靈活調配機制，不僅有利於員工的良性流動和優勝劣汰，提高工作積極性並提升工作滿意度，也有助於激發組織的創新與活力。
山東區域自整合之初至今，內部堅決塑造「競爭」文化，能者上，庸者下。在人員任用及發展上，把握公開公平公正的原則，關鍵崗位100%透過內部競聘產生；同時透過平台人員下沈，實作職能條線高效配置和人員有效流動；對於新獲取計畫，鼓勵現有計畫一拖二，老計畫人員競聘補位，聯動大營運充分利用好總包、監理資源，助力計畫極簡。
鼓勵競爭的前提是在內部營造良好的競爭機制，為員工拓寬職業發展道路。透過區域內部專項小組等敏捷組織的打造，幫助更多人在工作上獨當一面，實作職業成就感，營造「管理者」和「專家」雙鍊結的文化氛圍，並提供接觸更多職業可能性的機會。鼓勵職能和計畫之間定期交叉輪崗，互相補充專業短板。
566、敏捷體系構建與套用（書籍+報告+案例+模型）
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564、行動學習和復盤體系構建與實踐（理論+手冊+工具+案例）
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565、終身學習型體系構建與實踐（書籍+報告+模型+心理學+課件+筆記）
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四、結語
著名的管理大師拉姆·查蘭曾說過：「沒有一個時代像現在這樣，變化如此之快，轉型升級已不再是選擇，而是必須。在這個飛快向前的時代，每個人、每個組織只有超越外部變化的速度，才有可能在這個時代致勝未來。」
企業本身並不是活的因素，企業的反應或者決策是靠內部的個人、團隊和組織來承擔的。企業要想靈活和敏捷，首先是內部的這些活性因素的靈活和敏捷。知易行難，敏捷人才管理之路任重而道遠，但未來已來，關鍵是要快速地行動起來，而後循序漸進、叠代最佳化，真正發揮這個時代人才管理體系應有的價值。
