00 什麽是戰略？
毛主席在黃洋界 問士兵，
「往前看是什麽地方」？
士兵說是茨坪。
「再往遠看」？
「是吉安」。
「再往遠看」？
「看不到了。」
戰略的本質是位置。
戰略的本質是方向。
戰略的本質是取舍。
戰略的本質是今天做什麽才能取得明天的成功？
戰略是決定做什麽、不做什麽。
戰略是決定給先做什麽、後做什麽？
戰略是聯結組織現狀與未來目標的橋梁。
偉大的企業一定有偉大的戰略。
戰略是企業長期發展規劃及資源配置的一系列行動，再用一個詞來解釋的話，就是戰略就是取舍，就說白了，戰略就是告訴你你該選擇怎麽樣的路徑或者你該舍棄什麽樣的路徑。因為我們其實在很多方向中選擇了一個點，選擇了一條路，我們去深耕，所以你在做戰略的時候，就是要把很多的不同的，不能夠做的其他路給舍棄掉，選擇其中一條最適合我們的路，選擇一條最有機會成功的路。
為什麽要從中進行取舍，其實就要回到我們人類永遠擺脫不了的一個基本的約束，東西不夠，生命有限。這裏面用我們中國古代的一句話講的是：吾生有涯，而知無涯。同樣的道理，對企業來講，在某段時間裏面，就算你是再牛逼的企業，再厲害的企業，它在某一階段的話，它的資源都是有限的。而且在它某個方向上它資源都是有限的。我們如何讓資源運用的更加的有效，這就是戰略要做取舍的地方。
戰略和戰術的關系
一旦你戰略方向確定好之後，就是你後面的很多的戰術動作 都是圍繞這個戰略方向進行開展的，所以這個戰略就變得非常重要。一旦戰略決定好之後，後面的很多的資源的調配都是要服從戰略方向的。如果戰略方向一旦錯誤的話，你後面所有資源都是浪費。那就回到我們做品牌咨詢這一塊的話，一旦我們的競爭戰略確定好之後，我們後面所有的一個戰略配送動作，從產品到價格到渠道到推廣都是要服從於競爭戰略，所以再一次強調戰略的重要性所在，它決定了我們的資源結構。首先是資源的使用。
01 歐賽斯戰略決勝圖
歐賽斯戰略決勝圖是由四大部份組成的，第1部份是企業總體戰略，第2部份是競爭戰略，第3部份是品牌戰略 ，第4部份是戰術。
一．企業總體戰略
強調「做正確的事情」
總體戰略=事業理論 +發展戰略+業務組合
第1部份企業總體戰略，強調的是「做正確的事情」。 為什麽強調做正確的事情？因為企業每一個動作它都會產生大量的費用。如果企業做了很多動作，它是不產生效益的，企業就會浪費很多成本。很多人會認為企業做正確的事不是本來就應該這樣的嗎？其實很多時候我們在短時間內，看起來做的動作是正確的，但從一個很長的維度來看，當下做得動作不一定對。
舉個例子來說，比如說前幾年在房地產形勢很好的時候。很多做服裝如做西裝的上市公司，也紛紛殺到房地產當中來，這個事情對不對？從短時間看是對的，但放到長時間來看就不一定對了。為什麽這麽說？你看這幾年隨著房地產發展，隨著頭部企業能力慢慢增強，隨著市場慢慢往頭部集中。你會發現這些中途轉型過來做房地產公司，原來做西裝的這種公司，房地產整個市場跟它沒多大關系，為什麽？因為房地產市場正在頭部化集中化，未來市場可能會集中到前10名、前20名，中途進入的公司肯定很難做到頭部。
而這個時候，這些公司再回頭看，它原來所在的這個行業，第一第二的位置，也被別人占住了。這時候企業就進入一個兩難的境地，在房地產行業它做不到前10名，在原來行業他也占據不了主流位置，這就偏離了原來做的正確的事情。而這段時間它做了大量的廢動作，你會發覺它做很多動作，都是無效的，就是為房地產做了嫁衣，整個企業就成為房地產的所謂成為一個行業的肥料企業。什麽叫肥料企業？就是你的發展沒有成為你的肌肉，行業最終沒有你的位置，你的企業只是對這個行業做了點貢獻，成為這個行業的肥料。透過房地產這個領域的案例，我們可以看到對於一個企業來說，做正確的事情是非常重要的。
一個企業的總體戰略，我們認為有事業理論、發展戰略和業務組合這三部份組成。
1. 事業理論
什麽叫事業理論？一般來講，就是我們說的企業的使命、願景、價值觀。
使命就是從根本上來回答「企業到底是為什麽存在的」。 使命的重要性是勿庸置疑的。使命就是公司存在的理由。使命是公司事業的價值取向和事業定位。指明了公司對經濟和社會應作出什麽貢獻。使命代表著公司的目的、方向、責任。規定著公司的發展目的、發展方向、奮鬥目標、基本任務和指導原則。
比如說阿裏巴巴 ，它的使命是什麽？是讓天下沒有難做的生意。為了這個使命，它做了很多事。一開始阿裏巴巴做的是B2B生意，後來做的淘寶，讓大量陌生人都能不見面交易，後來為了解決交易的問題做了支付寶，再後來為了物流的問題做了菜鳥物流 ，所有的發展，它都是圍繞「讓天下沒有難做的生意」這個使命來轉。
我們再舉幾個例子來看下：
迪士尼的使命：make the world happy（讓世界快樂起來）
奇異 使命：以科技及創新改善生活品質
企業願景是組織在未來所能達到的一種狀態的藍圖，闡述的是企業存在的最終目的，回答的是「去哪裏」的問題 。願景我們認為是階段性的目標。我們還以阿裏為例，阿裏的階段性目標是什麽？在早期的時候它有兩個目標，第一個階段目標是「要成為一個102年的企業」，要活過三個世紀。第2個階段目標什麽，「要成為世界前10大的網站」。
我們再看下迪士尼和通用的企業願景：
迪士尼的願景：成為全球的超級娛樂公司
奇異的願景：使世界更光明
企業總體戰略的第3個部份是價值觀。 價值觀指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。 即在整個企業裏面，大家都秉承什麽樣的做事風格，這個是企業的價值觀。還是以阿裏為例，阿裏巴巴的價值觀是：客戶第一、誠信、擁抱變化、激情等等。
事業理論，可以在企業遇到重大問題，遇到重大決策的時候，指引我們去做正確的事情，這是企業總體戰略的第1大塊內容。
阿裏巴巴事業理論圖
2. 發展戰略
企業總體戰略的第2個部份是發展戰略。發展戰略是什麽概念，一個企業在這個階段，到底是一個采取超常速發展，還是穩健發展。比如說我們最近看了很多企業都采取了超常規發展，比如最近大家都在談論的瑞幸咖啡 ，瑞幸咖啡創造了一個速度，就是18個月上市；當然現在也發生了很多問題。很多互聯網企業都采取了超速發展戰略，比如說我們知道滴滴打車，ofo單車等等。但是大部份企業還是采取穩健發展戰略。
企業發展戰略型別包括：成長型戰略 、穩定型戰略、收縮型戰略、資本運作 戰略。
成長型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。
一體化戰略包括縱向一體化戰略 和橫向一體化戰略。以面向使用者為前向，獲得對經銷商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化 。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為後向一體化。多元化戰略包括同心多元化、非相關多元化 和水平多元化。密集型成長戰略，也稱為強化戰略，具體包括市場滲透戰略 、市場開發戰略和產品開發戰略。
穩定型戰略，維持或維持企業現有的市場地位。收縮型戰略包括收縮戰略、剝離戰略
、清算戰略。
3. 業務組合
第3個就是業務組合，對於比較大的集團企業，它都是由幾個比較大的業務部份組合的。企業需要隨著市場形勢發展來確定自己的業務組合，來確定到底是要增加新業務還是要砍掉一些老業務。這個就是集團戰略的範疇。
以華為公司為例，華為在進入消費者業務領域之前，它就有兩大事業部，一個事業部叫做營運商事業部，它做了十幾二十年，專門給電信公司提供裝置。一個是企業服務，它專門給企業提供路由器等一系列的裝置。在to B這2塊業務的基礎上，為了適應市場發展，要不要進入手機業務？這個就是集團戰略考慮的範疇。
因為華為以前他沒做過消費者這個業務，沒有成功經驗。實際上很少有別的公司這種既做to B成功，也做to C成功的。要不要做手機這個業務，就是在集團戰略的業務組合，就要在整個集團層面做出抉擇。
在業務組合分析 中，我們可以匯入一個戰略工具，叫波士頓矩陣 。
波士頓矩陣，又稱市場增長率-市場占有率矩陣，以企業經營的全部產品或業務的組合為研究物件，從兩個方面考量品牌：一個是市場成長率，一個是相對市場份額。根據市場成長率以及相對市場份額的不同，把業務型別形象歸納為明星類、金牛類、問題類、瘦狗類四種。
二．競爭戰略
每一項事業裏（每個業務單元）應當如何競爭
競爭模式+能力體系+防禦體系
第2部份我們繼續講競爭戰略。競爭戰略只是企業戰略的一部份。他又稱為業務層次戰略或者SBU（業務單元）戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位 的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何透過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位並維持這一地位。
競爭戰略主要講企業的每一個業務怎麽跟別人競爭的，這個業務單元怎麽能夠打勝別人。它更多的是講究增加更多市場份額，怎麽跟別人競爭。很多時候企業想的更多的是競爭，所以叫「競爭戰略」，也有的企業稱為「業務單元戰略 」，有的也叫「事業戰略」等。
基本競爭戰略包括"成本領先戰略 "、"差異化戰略"、"集中戰略"，每個業務單元，根據企業的資源與發展階段，采用其中的一項戰略型別。
成本領先戰略： 把成本控制到比競爭者更低的程度。企業透過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取有利競爭的一種戰略。
差異化戰略： 也稱特色優勢戰略，使企業產品（服務）與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。
集中化戰略：
也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買群體、產品線的某一部份或某一地域市場上的一種戰略。
我們還是以華為為例，它進入了手機業務，做手機它怎麽跟蘋果競爭，怎麽跟三星競爭，以及怎麽跟小米競爭，也就是所謂的事業單位競爭戰略。
競爭戰略它是由競爭模式，能力體系、防禦體系這幾大塊組成。 競爭模式主要指靠總成本領先競爭，還是靠集中優勢競爭；所謂的能力體系，就是說為了競爭獲勝，哪些能力體系是企業需要建立和加強的。
我們同樣以華為手機為例，我們國產機其實都做得很不錯，銷售做得很不錯，但是它價格卻做不起來。為什麽？因為他們始終缺乏了一個叫品牌能力。
所以說一個公司和一個業務單元裏面，要非常清晰地看清楚，這個業務單元到底對企業的能力體系有什麽樣的要求。對於消費者，比如說對華為這種公司來說的話，面對消費者這種業務，很明顯除了產品力體系、銷售能力體系，它的品牌能力體系也是非常重要的。
我們看到華為品牌力的其中一個重要著力點—它跟保時捷跨界合作，形成華為保時捷手機，透過此聯名快速地把它的品牌給拉上去。從近幾年華為手機聯名保時捷的最終銷量表現來看，保時捷三個字確實給華為帶來了實實在在的宣傳效應。當然華為品牌能力還包括很多，這只是其中的一個關鍵動作。
防禦體系是什麽概念，就是說如果一個企業處於所在行業的頭部位置，如果競爭對手從低端進攻上來，怎麽防禦它？對手從高端進入，怎麽防禦它？或者是行業外的人進來怎麽防禦？企業需要有一個防禦體系。我們還是以華為手機為例，華為高端的就華為Mate系列、P系列來對蘋果、三星進行防禦，低端的以榮耀進行防禦，這樣它就構成了一個比較好的防禦體系。
三．品牌戰略
怎麽支撐總體戰略和事業層戰略
品牌戰略=品牌架構 +品牌定位
第3部份我們講品牌戰略。品牌為什麽要有品牌戰略？
對於to C端的業務來說，不同的消費者選擇不同的產品，它是以品類作為選擇的。首先企業面對不同層次或者層次差距比較大的多消費者群體 ，就要用不同的品牌來支撐。這樣消費者才會清晰地知道怎麽選擇你，該選擇什麽產品。
比如在消費者業務上，華為實行的是雙品牌戰略。榮耀與華為是屬於華為集團消費者BG（企業業務）下的雙品牌。以雙品牌戰略支撐它的整體企業戰略跟競爭戰略。高端的是華為手機，他主要是面向是政務、商務或者比較有錢的人群，價格賣得比較貴。最近賣的HUAWEI Mate保時捷設計 1萬多，一般主打肯定也到4000~6000元。華為低端品牌：榮耀，主要是跟小米競爭，榮耀的價格區間從八九百開始一直到到四五千。
四．戰術
強調「把正確的事情做好」
對戰略的系統配稱與落地
我們前面三個企業總體戰略、品牌戰略、競爭戰略都做好了，接著就到第4部份戰術。
戰術是強調「把正確的事情做好」。 這是好比打仗，總司令 確定了這個仗怎麽打，方向往哪裏打，那麽對於基層一個單位或者一個戰士，就強調需要把每一槍都打得正，把每一個拳都打好。把正確的事情做好，具體落到企業來看，就是我們研發、銷售、品牌等。
比如產品研發方面，說華為研發了自己的芯片，可以跟高通競爭，可以跟高通做得一樣好。這背後華為十年投入4800億做研發的結果。銷售方面，華為手機銷售分電商和線下渠道兩個板塊。電商板塊華為是怎麽做？它是對標小米，一開始的時候就把小米的動作給學過來，後來做得比小米還好；線下渠道這個板塊，華為覺得OPPO和vivo線上下渠道做得很好，就跟OPPO和vivo學習怎麽做，最終形成自己的線下產渠道的打法。
還有品牌層面，其實我們國內的手機公司，在之前品牌一直做的不好，或者說不是非常好，尤其是高端品牌。華為向那些消費品公司學習怎麽做品牌，向奢侈品公司學習怎麽做品牌。比較經典的是它透過跟保時捷的合作，把整個公司的品牌檔次全部拉高了，當然他品牌的整體運作也是個比較一個體系的事情，比如高水平行銷手段 ：邀請世界著名文體明星代言、贊助世界行動通訊大會（MWC）、在世界主要城市的顯著位置布放廣告、請著名導演操刀華為手機廣告 的拍攝等等手段，都是華為邁向高端手機定位的品牌打造 動作。
這個就是如何「把正確的事做好」的戰略執行 的戰術活動典範。
比如當品牌在確定高端化戰略後，其產品、渠道、價格、行銷就需要形成高端系統化活動，而這一連串的活動就是戰術，戰術不是分割，而是相互配合，形成一套系統，進而實作系統制勝，競爭想模仿也只能模仿其中一個環節。
以上就是我們整個的歐賽斯企業戰略決勝圖，它是由總體戰略、競爭戰略、品牌戰略、戰術的一系列部份組成，把這些都做好，企業就能在商業競爭中贏得優勢。
