1. 區分內勤和外勤。這一條適合公司制律所。目前的公司制律所，透過律師分級，已經實質踐行了內外勤分工：初中年級是「內勤」，負責執行；高年級開始頻繁出差，對接、維護客戶，類似「外勤」到處跑業務。
問題在於，年級制將這一分工分配在同一個人的不同年齡階段，但內外勤的工作性質截然不同，需要的個人特質很難後天培養。只要想想逼一個i人做e有多難就知道了。
對於傾向執行的人，必須要做市場開拓實際上是一種煎熬。如很多公司制所裏的律師做到高年級，選擇轉做法務，實質是繼續堅持內勤的工作。
對於傾向銷售的人，長期呆在格子間被材料淹沒也是一種煎熬。很多「外勤」人格的律師對自己心知肚明，所以一開始就不會選擇公司制，而是到合夥制律所盡快開啟外勤生涯，導致公司制律所「內勤」紮堆，「外勤」靠引進。
2. 合夥人育成。能成為保險公司的部門經理，需要考核「業績」「人力」兩個方面，也就是說，想當經理，不僅嘚業績好，還得培育幾個小隊長、子團隊才能達標。
律所對合夥人的要求幾乎只有一個，就是「業績」。以前案子多到做都做不完，能培育出新的合夥人當然好，不能培育出也不影響律所發展。現在市場端出現了供給短缺，建議律所對合夥人增加「人力」的考核，如果舍得割肉，能培育多個小初夥，則可以更快地升中夥、高夥。對律所來說也能擁有更多自己培育的合夥人，減少從外部引進合夥人的不穩定性。
3.育成合夥人反哺。保險公司的一名經理有一部份收入來自於自己育成的子部門業績，俗稱「養兒防老」。如果律所可以制度化要求小合夥人至少將升夥頭幾年的業務按比例分紅給提攜自己的老合夥人，而不是全憑師徒情誼合作、介紹案源，相信老合夥人更有動力育成新人。
4. 總部派人派資源到分支。這一條針對近年來加速在全國布局分所的大所們。
保險公司在短短二三十年內下沈到四線以下，依然最大限度保證了風格一致性、業務協調性和服務品質，總部的力量功不可沒。保險公司新設一分支，從管理高層乃至寫字間裝修團隊，都是從總部派出，所以在小城市，保險公司的辦公室往往是最氣派的。
前幾年有的大舉擴張的律所，在地方設分所時經常就是找一個當地所掛個牌，連這個當地所原本的裝潢都沒改，所裏的律師一開始還容易記錯自己的所名。對品牌有追求的所在擴張時，最好還是多予監督乃至資源傾斜。
