作者 | 柴旭晨
編輯 | 周智宇
汽車市場的巨變，讓合資車企裹挾其中。別克的王牌軍GL8則頂住壓力，誓為上汽通用趟出一條反攻的血路。
在經歷了上半年的低谷之後，這家老牌美系車企終於久違的高光。9月23日，第200萬台別克GL8下線。這是別克品牌的拳頭產品，四個月前推出混動PHEV版本後，整個GL8家族8月為別克貢獻了四成銷量，更拉動上汽通用銷售規模「止跌回升」。
「GL8 PHEV到現在為止還是供不應求，目前手上訂單超過3萬台」。在下線儀式後的溝通會上，上汽通用新任副總經理薛海濤難掩興奮。
在薛海濤看來，GL8打響的反攻第一槍殊為關鍵，這個大單品的重塑成功，直接扭轉了團隊和經銷商的士氣。上汽通用內部預計，今年銷量將守住60萬台的規模。
不過上汽通用遠未到大擺慶功宴之時，回望前些年的百萬銷量高峰，這艘「美系巨輪」仍需要一場破釜沈舟的變革，而一個多月前的人事換防，為反攻戰奠定了基礎。
8月9日，公司高層進行了一輪大換血，原泛亞汽車技術中心執行副總經理盧曉任上汽通用總經理；原上汽通用五菱副總經理薛海濤擔任上汽通用副總經理，主管市場。
此次溝通會，也是「新組合」的首次公開亮相。在「2025年全面吹響反攻號角」的主基調下，他們坦誠復盤對於c弊病毫不避諱。
盧曉反思到，早年在GL8上其實就套用了「冰箱彩電發沙發」，後來卻其被束之高閣，這是對使用者需求產生誤判；如今市場上大行其道的混動技術，其實也十四年前就用在雪佛蘭上；泛亞的一系列高精尖技術，也在長達四年的產品開發周期中，競爭力逐漸被攤薄。
可以說，上汽通用「起大早趕了晚集」。盧曉直言，新管理層都憋著一口氣。
不過，他們深諳上汽通用和旗下泛亞技術中心的強大實力，盧曉向透露，樂道和極越的工程負責人都出身泛亞；同時，使用者的天平也在向其傾斜。
薛海濤指出，國內35歲以下的年輕購車人群，三年間從1060萬銳減到800萬左右，而35-55的中年群體卻在增加。這些人群對於合資品牌的情懷還是有，品牌溢價還存在。
但在新勢力們的合圍之勢下，留給通用的視窗期不會太久。
變革很快開始，盧曉透露其掛帥後不久就定義了四場戰役，其中行銷渠道的調整占兩場，另外產品方面GL8 PHEV和凱迪拉克XT5各占一場。
據了解，目前上汽通用的產品研發周期已經縮短至18個月，泛亞技術研發團隊已完全本土化，GL8 PHEV的成功得益於該戰術。明年，GL8的「OMPV」概念車將搶占「奶爸車」使用者的野心擺上桌面。
同時，在行銷和渠道變革之下，凱迪拉克的新XT5也釘選了爆款內容，薛海濤表示，該車大定單量暴漲，公司甚至專門批出一、兩千萬元的空運費從德國采購原料，並且向當地供應商派駐一支保供團隊。
從別克GL8到凱迪拉克XT5，上汽通用拉開了全面反攻戰的序幕。接下來，旗下三大品牌（凱迪克拉、別克、雪佛蘭）從混動到純電，有十款新車箭在弦上。
手握王牌科技的「技術總師」盧曉、在行銷層長袖善舞的薛海濤，也將合力舉起上汽通用大反攻的旗幟。他們也想為合資車企闖出一條破局之路，重振信心。
「我們本來就在牌桌上，我們更有理由在明年吹響號角，去到牌桌上找回應有的位置」。盧曉說道。
以下是與上汽通用總經理盧曉、副總經理薛海濤的對話實錄（經編輯）：
問：GL8是不是有做大單品的計劃？因為GL8目前是整個上汽通用最大的利潤來源。
薛海濤：我們要有一款大的單品，給渠道、內部都提振信心。
前幾個月，可能我們的MPV從總量上好像有點下去了，但PHEV版釋出後重回賽道，8月份每周我們在MPV的量都基本都是第一，最新一周、兩周的份額已經接近到17%、16.8%，因為現在產能還不夠，隨著接下來產能逐步滿足的話，我相信它的份額應該會越來越高。
10月別克世紀會上新、11月還會推出GL8燃油車的升級，明年3月經典款的PHEV也會上。基本上來講， GL8整體的布局還是非常全的，到明年10月份還會有全新的GL8，包括今天看到的Organic MPV（OMPV）。
問：GL8推出OMPV概念車的戰略意義？
盧曉：OMPV是我親自操刀的產品，GL8我們已經做了六代了，我們還想去追求做些什麽東西？內部想到了這次GL8不能只做商務，一定要去爭取更多家庭使用者。
這幾年個體家庭多了以後，很多中小企業的業主自己有些商務洽談需求，MPV已經不是一個純粹的商務車，我們希望這台車用有機生活概念，吸引更多公司、家庭和商務兼用的使用者。我們毫不回避搶占SUV奶爸車使用者的野心。
問：接下來別克乃至上汽通用是否會繼續提升MPV比重？
盧曉：我們肯定會鞏固MPV的王者地位。過去兩三個月，GL8在MPV賽道的市占率已經快速回升第一，未來的目標是市占比不低於20%。
GL8在25年前進演化過程中積澱很深，還有很多使用者在不斷給我們反饋。我相信其他企業在做MPV的時候，一定會把GL8拿回去拆、對比。我們今天公布了（MPV的）Golden Line 8黃金準則，把這些標準開源分享給所有同行，就是希望把MPV市場基盤擴大。
現在大家都在圍繞家庭移動空間做產品，但其實大型SUV不是唯一選擇，拿我們高端化、面向家庭的MPV，可以分食掉那些市場，將來MPV市場容量就不是現在100萬了，可能就150萬、200萬輛。
不過，明年我們吹響的反攻號角並不是只有MPV，主流轎車、SUV市場都會推出插混產品。我們會直面競爭，以最快的速度出牌。
問：我們是否會考慮繼續從年輕消費群體去挖一些增量出來？
薛海濤：上汽集團董事長、總裁從規劃部拿來一份數據給我看，震撼到了我。
2020-2023年，35歲以內的年輕人購車群體體量，從1060萬降到了780萬；反而35-55歲這部份人群開始增長，特別是在30萬以上價格段，中年大叔、「小阿姨」比例上升，還有55歲以上的「小爺爺」購車比例開始增加。
看完我反而覺得上汽通用有機會，因為接下來的別克、凱迪拉克基本上定位就在20-50萬甚至60萬元區間。我們要逐步去滿足這部份人群，但同時也會有偏年輕化的，比如說凱迪拉克的傲歌產品，該車現在大半都是女性車主。
問：這意味著以後上汽通用更加聚焦20萬以上的產品？
盧曉：今年到明年我們布局了10款產品，以別克品牌為例，10-35萬所有價格段都有布局，特別是合資企業應該去占據的這些價格段裏，我們都有新品。
我們本來就在牌桌上，我們更有理由在明年吹響號角，去到牌桌上找回應有的位置。所以，從產品角度我們會兼顧各個價格段所有的客戶群。
問：今年上汽通用經歷著銷量波動，目前公司到底遇到了什麽樣的情況？
盧曉：之前為什麽我們會出現那麽多戰敗的案例，我也一直在思考。其實，泛亞是和上汽通用在27年前同時成立的，積累了大量數據和經驗，泛亞一直就是國內設計界的「黃埔軍校」，樂道、極越的工程負責人都是泛亞出來的。
但一方面我們規劃得太早，開發速度卻沒有緊迫性；我們認為純電是一個終極的解決方案，就沒急開發插混或增程車型，最後事與願違；另外產品定義也非常重要，原來走年輕化的設計，也是因為我們沒有找對目標人群。
之前我們凱迪拉克用了弧形屏是9K超視網膜的屏，別克是6K；而且我們在2018年應該就有8155芯片定點。但這些好東西的價值沒讓消費者感知到。因為原來開發流程都是四年，但在這麽卷的時代再好的東西都會被浪費。這也是我們智慧化戰敗的地方。
所以，出現了這樣那樣的偏差，也沒有行銷傳播高手幫我們去講，這些造成了我們今天有些被動的局面。
問：上汽通用2025年要打響反攻戰，目前有哪些戰略性的部署？
薛海濤：新能源時代我們反應是慢了點，但不意味沒實力。我來上汽通用一個多月，最大感觸是上汽通用泛亞技術實力非常強。我認為從產品、品牌和使用者的基礎都是在的。
GL8 PHEV到現在為止還是供不應求的，目前在手上的訂單還超過3萬台。到明年，包括新能源MPV概念車OMPV 還有其他新品，我們接下來應該是全面新能源化和全面智慧化。
第二件事，我跟盧曉搭檔好，銷售體系、渠道一步一步穩紮穩打，把使用者的體驗逐步做好，包括現在社媒傳播時代，我也會一步一步的帶著團隊一起往前走。
盧曉：我們上崗第二個禮拜，內部就決定要打四場戰役，包括GL8、凱迪拉克全新XT5。主要是關於行銷、渠道、內部系統調整最佳化。
大家可以看到，8月份我們的終端銷量也到了5萬輛以上，今年預計的零售終端銷量還是會到60多萬。集團說我們還是慢了一點，但是確實我們履新只有一個多月，我們可能先把家裏的東西先理理清楚。股東雙方也是讓我們松松綁、輕裝上陣再出發。但我們新管理團隊都憋著一口氣。
從今年到明年，我們產品將全面新能源化。別克明年要釋出的所有的產品，從插混到增程到純電，所有應該有的都有。
問：這幾年合資品牌整個盤子在中國市場會有多大，未來上汽大眾會不會還是三個品牌並列經營？
薛海濤：現在我們份額處在低點，內部從GL8開始到凱迪拉克的CT5、XT5，包括後續的新產品都在全面的梳理；雪佛蘭這個層面上，因為現在我們的PHEV都去供GL8了，現在雪佛蘭給探界者Plus分到的產能是不足的，雪佛蘭部長天天在跟我說，能不能再給我分一點。其實我們目前三個品牌都在往前推進。
問：外界認為上汽通用缺少混動和智慧化，明年針對這兩塊有沒有針對性的改進？
盧曉：實際上我們去年發的所有油車產品都是智慧化產品。
彩電、冰箱、沙發都是我們第一個用，我最早做工程師的時候，這些東西都被我裝到GL8上；電動後排座椅別克君越2009年就有了。但後來我們自己把這東西廢掉，因為覺得可能不是客戶真正要用的。
增程技術最早2010年用在雪佛蘭上。後來通用提出了「三零戰略」包括零排放，我們不好意思把發動機裝回去。但是看到客戶用腳投票，我們還是老老實實聽客戶。
現在內部開發都已經按照18個月，GL8 PHEV就是我們快速去應對市場而來的，把我們兵器柯瑞面的幾種武器拿出來，重新快速投放，包括超快充、800伏，所有你能想到的技術其實我們都有。我們會學得更快、開發得更快，明年這些技術都會上。
問：除了產品推新加速外，我們如何提升品牌和產品聲量？
盧曉：我們去年釋出了那麽多產品，但是好像出現了「消化不良」，從今年年初到過去的8月份，我們庫存也超過了14萬。一個核心問題是我們這些產品都沒有講好講透。
之前，有兩個新勢力代表在半夜討論機蓋的保護問題，我們那時候覺得都太小兒科，並沒有參與討論，沒去利用這些話題幫產品、技術引流，但現在時代變了，錯過了宣傳機會。所以前年MPV百科全書團隊在別克世紀的釋出會上已經開始講到更多的場景。
薛海濤：我們原來產品規劃的時候都會考慮MPV、SUV、轎車，但是現在來看，我們在做產品定義過程中，其實還會考慮到場景，就像理想一樣提到了奶爸車，在它之前也沒有人提這樣的概念。
此外，我們之前產品沒有成功還有渠道、行銷的原因。
比如凱迪拉克全新XT5，原定8月成都車展上市，我說準備還不夠，緊急把上市時間推遲到9月底。這個過程中提出了豪華車一口價的概念。因為很早就經常聽到，上汽通用新品上市後幾個月就會降價，大家就等著不買。我說不能夠讓使用者做韭菜，為此我跟內部和經銷商溝通了很久。
最後效果特別好，現在手頭訂單不斷，昨天單日大定232台，而且尊貴型和鉑金款的銷量占比達到80%。不瞞大家說，我們就怕28號一釋出又爆，集團整天跟我講要把產能拉上去。
我們已經在為我們的生產煩惱了。因為XT5的高端款有一些物料要從德國采購，這兩天盧曉總批了一、兩千萬空運費，我們還派了一支團隊飛去德國，跟供應鏈來商量提升產能。
從這件事情上可以看到，把行銷、產品、經銷商的渠道銷售政策整體考慮後，還是有很大機會的。整個經銷商的信心也都起來了。
問：除了產品和行銷，還有哪些急需要解決的問題？
薛海濤：第一個就是渠道的健康度。我把渠道的管理，從原來的品牌事業部歸攏到了網路發展部，這是做行銷過程中最底層的事，就是如何給經銷商一個公平公正的競爭環境，不相互降價內耗。
第二是產銷存的管理，從經銷商的需求到我們內部的生產再到指標，這個層面怎樣能把每一個經銷商它需要的品種，能夠按照他們的需求把車發到終端。現在對銷商的整體庫存倒不是太高了，但壓力還是有。如果做得不完善就會造成很多庫存浪費，把一台當地不需要的顏色和配置給到終端，如果賣不掉就要花錢促銷。
所以，拉動整個生產鏈，采購、生產、制造、經銷商的需求，把終端消費者到經銷商再到總部的鏈條打通，這件事做好一年會省出幾十億的成本。我們現在還是有一些包袱，還沒有那麽快，但四季度我們會出一些措施，讓公司到明年1月份輕裝上陣。
問：明年應該用什麽樣的指標來衡量上汽通用?
盧曉：我覺得首先是經營業務要回歸正常，前幾個月大家所看到的上汽通用不是一個真實的上汽通用。第一個要衡量的話，所有批發量先要回到正常的情況。最重要我們還是要經營的利潤，希望明年能夠交得出讓集團滿意的業績。
薛海濤：這還要一步一步來，原來上汽通用的行銷分成很多部門，現在打仗媒介、行銷、投放、公關等都在一個組裏工作。接下來每個核心產品都會有計畫總來串，市場策略、傳播策略、公關策略、投放策略，包括區域的策略，他們要為銷量負責。
這個層面，GL8的聯合作戰團隊已經建好，緊接著就是別克昂科威、凱迪拉克的XT5、CT5團隊也開始建了。我覺得，內部壁壘打通用計畫形式推行銷是套成熟的打法，應該會有很好的效果。
目前來看我們團隊能打勝仗，到目前為止已經看到一些成功，也看到了未來取得更多勝利的希望。
